企业服务增长之道（5）：怎样才是提供定制服务的正确姿势？

老话说的好，没有纠结过做不做定制，不足以言企业服务。

做定制，是企业服务业内经久不衰的老话题。总有人会认为，在一个阶段内，对于做不做定制，怎么做定制，已经形成了非常明确的结论。但过了一段时间，做不做定制，怎么做定制，又会出来新的疑问和挑战，之前的结论可能又被推翻，新一轮的讨论又热闹起来。纵观多少风头正劲的企业服务SaaS公司，无论它当初对标品的坚持有多么强烈，也一定会在某个时间节点，面临是否要提供定制服务的选择题。

无他，做定制，是企业服务公司永久的心魔。单看字面，心魔比心瘾，强大一百倍。心瘾都克服不了，罔论怎么灭绝心魔。

定制这个心魔的强大，主要来源在几个方面。

一是大客户的诱惑。

做企业服务，永远需要大的行业标杆客户背书。简而言之，每家SaaS公司看见名头响当当的大客户，立刻就想上去献上膝盖。更何况大客户还挥舞支票，明确指定让你“围绕我司的需求帮我做点小事，钞票大大滴”。一看到这种天上掉下来的帅气多金明事理的甲方爸爸，心花怒放都还来不及，哪还管坚持什么原则？公司要不要赚笔大钱？成功案例里要不要添加一个重磅级logo？这个行业还要不要做大做强再创辉煌？这几个问题扪心一问，大多数企业服务团队都会给出一个明确的答案。当然要做！

但老实说，这种类型的诱惑都还好，属于企业服务SaaS公司面临的第一重考验。虽然绝大部分SaaS公司都不会拒绝大客户的定制需求，但也还有那么一小撮耐得住寂寞、明确客户战略的公司会说：我们现在的产品只做标品稳扎稳打，或者我们只服务中小型公司，三言两语轻轻松松就把这层考验平趟而过，但更大的诱惑其实在后面。

二是对定制功能转化到标品上的诱惑。

即便能抵挡住第一个诱惑，许多公司可能还都会保留这么一个念头：头部顶级客户给我大钱让我大干快上做的功能，以后都会成为标品的一部分，不算定制。说许多，可能都是客气了，99%的SaaS公司在说服自己接大客户定制时都会冒出这个念头。从逻辑角度，这个主意是非常靠谱的。大公司都有很全面的需求，大公司都能代表典型行业，大公司的功能都能覆盖绝大部分小公司，大干快上能够让产品功能迅速丰满，客户还给钱手把手教我做产品。千言万语汇成一句话，这么完美的事情去哪里找？

当然了，还有第三种心态，就是成本学说——客户给我钱，我核算成本靠谱，为什么不能做定制？标品跟定制有什么区别？就是成本的区别！很多做IT咨询的公司也是项目制，只要客户给得起钱，客户要定制我就定制，客户要私有化部署我就私有化部署，客户要3个月上线我就算好定制人天直接开价。只要还有下一个大客户，我组建的这个定制团队可以交付后继续做定制，成本能合得上。大城市定制团队人力成本高，我把定制中心挪到中西部降低成本一样做！该定制的部分就定制，能赚钱我就使劲赚钱！

有没有道理？能不能抵住？是不是心魔？够不够强大？

其实这三种心态，是现在很普遍的三种论调——第一个唯标杆大客户论，第二个唯产品收益论，第三个唯成本论。每一种都代表了不同阶段的SaaS公司，在面临发展时不同视角的诉求。这些选择的背后，都代表了一种明确的利益诉求，或者说在当前这个阶段，公司或者老板最想得到的收益。从业务出发，每一种论调都有它充足的理由，但每一种选择，自然也有它的弊端。

要搞清楚弊端，有个明确的，是否你只希望，得到这一个就行？还是说，要在三种收益中做一个长远的平衡，以满足未来发展的需要。多数人在做选择的时候，一定会信誓旦旦的说我现在就只要这个——但等到你回头再看，一定会后悔当初没有做好平衡——因为你做的是最复杂的企业服务SaaS啊兄弟！

唯标杆大客户论没有错，但你需要知道，任何一个大客户，都会卷入公司几乎所有的资源，带跑公司标品的方向。唯功能收益论也没有错，但你需要知道，很可能现在做的定制，在设计和架构上，都无法满足移植到标品上的需求，也会给其他不同类型的客户带来更坏的体验。唯成本论也没错，但以后公司可能越做越像一家外包公司，重复需求开发一大堆不说，员工也没有成长，团队越来越臃肿。

我说的都不是笑话，去问问你身边的朋友，这些都是铁打的事实。

究其原因，定制不是不能做，但做定制之前，要做好整体规划，平衡好近期和长远发展的利益。面向标杆客户、产品功能、成本这个不可能圆满的三角，是否要做定制，建立核心原则。而这个核心原则，其实也就八个字。

1、 战略行业

2、 战略客户

先说战略行业。

所谓战略行业，也就是在做定制前，明确好自身的需要核心突破的行业到底是什么？在中国市场做SaaS，一定要明确一件事——中国市场太大，行业太多，你想做一款标品通吃所有行业，这不是一个几乎不可能的事，而是绝对不可能的事。行业和行业之间，有很深的壁垒。你的产品能够满足这个行业，那么一定不能满足另外一个行业。多年的行业积累，既是你的壁垒，也是你对其他行业不可能再从通用产品切入的门槛。行业和行业之间，还有大小之分。贵为BAT这样的行业巨头，在做平台时，也尽可能选择足够大和发展快的大行业，而不是做所有行业。通吃行业这件事，本身就不是产品能承载的负担，而是资本运作的需求。

所以在中国做SaaS，一定会具象到——我要满足哪些/个行业的需求。只有在某个行业扎的够深，才有活下去的可能。如果没有聚焦一个战略行业，或者说把行业属性上升到战略高度，做标品就是无本之木，那么做定制，就是缥缈如烟了。一定要做定制，那么在做定制之前，必须先明确，这个行业是否公司的核心战略行业，如果根本不是战略行业，做定制，无关乎成本，无关乎功能，无关乎客户，只关乎意义，叫做毫无意义。战略行业本身的属性，会让你的定制投入，有未来的延展。因为定制是完全依照客户的需求去进行完成的，客户不会考虑你的产品到底要怎么发展，只会考虑你怎么满足我的需求。但做完以后，如果你从这里没有抽象出行业属性，把自己的标品在这个行业内做的更加精深，这个投入就是深不见底的。深不见底，就是没有意义的。

有战略行业，就一定有战略客户。

战略客户的定义，有两层。

一是这个客户是行业典型用户，嗯，很可能他就是前文中出现过的大客户。因为规模体量的巨大，他的需求就能代表这个行业内的通用标准，所以这类客户肯定是战略客户。但反向的问题是，不是大客户，就不是这个行业的典型用户吗？在通常的情况下，当然不是。大客户在某种程度上代表了行业需求的典型，但也裹挟着很高的客单价。很多人把高客单价，定义为大客户。这个定义当然是错的。如果是一家公司定下的核心行业典型客户，但是客单价低，这个定制做吗？当然要做，如果都要靠大客户来做定制拓展核心行业，这本身就是个伪命题。战略行业拓展是你的需求，但大客户通常是跟行业内成功案例更多的SaaS公司合作，不接小客户的单，也意味着根本没有进入这个战略行业的机会。用典型客户来定义战略客户，能够不让我们迷失在定制的客单价里，明确做定制的意义。战略客户，是为了战略行业拓展服务的。

二是，这个客户的拿下，是否具有行业里程碑的意义？换个问题问一句，如果已经接过一个大客户的需求，做了定制。第二个大客户的需求，你还接吗？很多人会回答，接。那我接着问下去，第三个、第四个、第五个……第一百个大客户的定制需求，你还接吗？相信很多人是有答案的。如果做到第一百个行业客户，不管大小与否，还在做定制，那么标品可能是极其失败的，同时公司真的子啊朝着软件外包公司的方向发展。如果前期打战略行业，这个客户被定义为战略客户，接定制是完全OK的，这个客户提供了你进入这个战略行业的门槛，在你并不具备绝对竞争力的情况下，让你进入了你想突破的战略行业，这算具有行业里程碑的意义。如果短期打战略行业，头部前几大客户，你都接定制，也是完全OK的。这些客户的陆续交付，会塑造你在这个行业内的口碑，建立品牌效应，让你拥有可复制的成功案例和完善产品的机会，也提供了相当的行业里程碑意义。如果你在行业内已经有口皆碑，拥有事实上的市场占有率了，再做定制，意义不大。第一，这些需求可以用标品逐渐满足客户的需求，第二，这些客户做完，对你没有里程碑的意义，在行业内没有更进一步的市场价值。

当然，里程碑并不限于上述所讲，每个公司可以定义自己的行业里程碑，用这些去评估是否值得给客户定制。

最后说一下，定制的最终含义，或者说本质，到底是什么。

在前面的战略行业、战略客户的定义上，能看到，定制被选择作为了一个服务于战略的、客户的交付手段，其目的是在典型行业内有所突破，拿下成功案例，获取更多的市场份额。从更普通的视角来看，定制和标品，其实都是两者都是交付手段，他们只关乎一件事——生产成本。很多人认为成本就是交付成本，需要花了多少人天，把这个客户的定制需求实现了，然后折算下工资服务器成本是否赚钱，或者亏得起多少，以此评估是否要走定制。

另外一种成本算法，则相对广义一点。除开正式交付的成本以外，还会计算做这个客户、进入这个行业，公司的可能遇到的机会和风险，简而言之，评估整体的机会成本。这跟我们前面说的一致，事实上，战略客户和战略行业，都是基于在战略既定的情况下，考虑机会成本所能带来的收益。

如果我们只考虑成本高低，企业服务SaaS公司规定好人天收费，确实可以无限制的把定制做下去。或者为了拿下这个行业执行这个战略，所有客户理论上都可以定制。但这条路没有一家SaaS公司会选。为什么？因为定制成本再低，只让你赚了开发交付的辛苦钱差价。标品成本再高，它让你赚的是公司估值的倍数。跟杠杆获益比起来，低成本不值一提，毫无魅力。在实际竞争中，你需要知道的是，你付出更多的成本，其实并不是用来满足客户——如果只是交付客户需求，当然永远是成本越低越好——我们付出更多的成本，目的只有两个，一是为了更快的推进战略，二是为了用来压制竞争对手。而做这两件事，是为了垄断行业，提高续约续费——更直接点说，是为了提高公司估值的倍数，这是SaaS这门生意的本源魅力。

在这个意义下，定制就不是交付手段，而是，另外一个维度的竞争策略。

只考虑成本，成本是可以坚守的。但如果是一个竞争策略，就必须做出选择。

什么时候用这个策略，什么时候不用。在客户面前，如果只有标品，那么比拼的只能是标品功能满足客户需求的匹配程度，在这个意义上，竞争是单向的，一维的。定制则提供了另外一种可能性，把功能的加减乘除做到极致，去突破你在单向竞争中不可能获取的客户和市场份额。更长远的看，定制到底是为了满足客户现在的需求，还是为了让你在这个行业内，通过这个定制满足了更多具有共性需求的用户的长远价值。区别在于，定制到底是是为了拿下客户而做，还是为了维系你的已有客户群LTV而做，这是定制作为竞争策略的核心思考。

成本的衡量，其实是最容易的。但每一次选择，都会导致在业务暗面滋生更多的机会和风险。所以，当我们在考虑“是否需要做定制时”，不如把他换成另外一个问题——“我们靠什么竞争策略，能够更好的提高估值倍数”。

不知道有没有一语惊醒梦中人。