数字化时代你如何选择？整合或被整合

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处于数字化时代，消费端已经完全被数字化打穿，坐在家里，一个消息推过来，原来千里之外的老家，爸爸给我发了一个快递，大概3天后到达。

而在产业端，这样的场景也正在被集成中，随着价值链被数据和算力完全打通，数字化能快速的穿透所有上下游，行业的边界，传统的分工都被打破，谁能够借助数字化的力量快速占据产业链上下游，谁就能获取和控制更多地优质资源，谁就能够在产业的重新整合中占据优势。

所以，凯哥说，

“企业数字化转型的本质是生产力的提升，生产力的升级就会带来生产关系的重构，在现在的存量市场为主的时代，各个行业头部聚集效应越来越明显，产业格局的重新划分和调整是每天都在发生的事情。

所以，数字化时代，生于忧患，企业只能在整合别人或被别人整合中做出选择。”

（一）跑的慢，就会被资源化，被整合

这几天有一个水泥行业的巨头推出了自己的供应链平台，要求所有的采购方和该巨头下属的供应链科技公司签订《网络货运运输服务合同》，同时要从这个供应链平台上下单采购，并且否则就不提供水泥。

这是一个小消息，但确是一个大趋势，原来的制造商向产业上下游伸出了数字化的触手，从原来研发，制造，销售延展到了物流和供应链服务，这样一个小消息背后是巨大的想象力。

我们来畅想一下，这个巨头的供应链科技公司借助自己的优势货权，其实正在构建了一个新的数字化业务，它会带来以下两方面的业务价值：

l 精准的市场洞察

所有的采购方都在自己的平台上采购，这就获取了大量的订单，同时从原来的只管卖出去，不管买的人是谁，走向了能够直接触达客户，知道了客户是谁，购买型号，购买频率，下单金额。更重要的是，这些数据都是实时直接的，而不仅是通过中间贸易商中转的，这样制造商就能更精准的知道商品在市场的分布情况，哪些是在流通环节，哪些是在客户的库存，哪些是已经被消耗。这对于制造商来讲，就拥有了整体的市场数据，利用这些数据就能够做到更精准的销售预测，供需平衡从而降低库存，提升生产效率，降低无效产能。同时这些数据也能够帮助后端做新品研发的分析，客户的画像分析，从而指导更加有竞争力的产品创新。

l 新的业务模式：

网络货运是近两年的一大热点，贸易商在做自己的网络货运平台从而整合管理优化自己的运输公司和车队；

制造商也在构建自己的网络货运平台，从而提升自己对于物流端的管控能力；网络货运本身已经变成了一个新的数字化服务，而这只是数字化供应链服务的冰山一角。

当所有的采购方都接入到这个数字化供应链平台后，这个供应链平台不仅成为了一个产业核心数据（物流、商流、资金流）的汇聚中心，更成为了一个流量入口，有了流量，就有了非常多的业务创新的机会，主要可以分为四类：

l 产业数据服务

采购方数据，订单数据，市场价格数据，物流数据，支付数据等，所有的这一切都是产业的核心数据，利用这些数据，可以进行统计分析，产生行业洞察报告，数据分析等，为产业链上下游提供非客户隐私的产业数据类服务，这个供应链公司本质上就成为了一家数据公司。

l 产业贸易服务

既然所有的采购方必须在这个平台上下单买水泥，那么，这个供应链公司也可以利用自己在产业的优势地位和对产业的了解，推出更多地商品和服务。比如，将自己的供应商物料资源开放成行业采购平台，为采购方提供非水泥的其他行业商品，辅料等，并且能够推出对应的电商服务，集采集销、撮合交易、寻源拍卖等。

l 供应链金融服务

有了交易，有了真实发生的业务，就可以做金融服务。过去，产业链上下游的中小型玩家是很难获得资金服务的，是因为他们没有可以被金融机构认可的信用，缺少商业信用和有效抵押物。但是，当他们的采购数据上平台以后，就可以作为供应链金融的有效的信用数据，从而获得金融机构的认可，就有很多种形式的金融服务可以使用，比如基于应收，预付类的融资，基于现货质押的融资等。

l 数字科技服务

产业链中的很多中小企业的数字化能力是比较弱的，他们没有能力和资金来建设软件系统，但是他们同样有管理能力提升的诉求，同样希望借助数字化的力量来更好地对接和服务客户，所以，这种情况下，这样的一个供应链平台就可以延展出很多SaaS软件即服务的模式，比如，为这些中小企业管理供应商，管理他们的采购，管理他们的订单，客户等。

如此一来，这个以订单为切入点的供应链服务平台，就能够把原来服务于企业内部的IT能力输出，变成服务于整个产业上下游，并且随着用户量的增加，他就聚集了更多的资源，有了更多的资源的加入，用户获取的服务也就会越多，就会有更多的用户加入进来，逐渐形成头部聚集效应，到那时候，这个原来服务于自己的采购方，供应方的一个企业级服务平台，就会延展成整个产业链的服务平台。

当然，这个产业互联网的蓝图是否能够构建起来，取决于这个核心企业所掌握的资源本身以及能否为客户提供更佳体验的服务，但是，更重要的是，谁跑的快。

因为，我们看到除了制造商外，也有不少的供应链服务公司在构建自己的数字化产业平台，希望通过物流，贸易流来延展到制造端，整合更多地优质资源。

所以，大家都看到了这个趋势，也都看到了这个威胁，如果谁能够更快的构建起这样的数字化价值链，谁就能够更早的整合资源，而产业链中，核心资源是稀缺的，早占有，先获利，早卡位，占先机。

而跑的慢的，不论你现在在行业中是什么位置，如果不能尽快的整合产业数据和资源，最后都可能会被沦为被整合的资源。

（二）数字化转型，需要尽快迈出第一步

近期凯哥交流了不少头部企业，都意识到了这个趋势，有的已经在紧锣密鼓的布局，利用数字化的手段做起来；但是部分企业都在反复的问一个问题，“数字化转型如何保证效果和收益？”

每次碰到这个问题的时候，我很清楚的知道，企业希望能够得到一个量化的回答，给到他们一个效果收益的承诺，但是坦率地讲，任何一个数字化转型的服务商，都是无法给企业做出这样的笃定的承诺的。

因为数字化本身不仅是技术的事情，更多的是业务的事情，是组织自身的事情，不可能因为你上了一个数字化系统，就能够百分之百的保证一个确定的收益，这是一个综合的事情，有运营的问题，有绩效的问题，有文化的问题。

数字化转型，和信息化建设最大的区别就在于，数字化转的就是业务本身，而在当今高速变化的市场竞争情况下，业务本身是高不确定性，需要不断试错的问题，所以数字化转型也是一个有着不确定性的问题，但是，数字化能够给到业务的助力是，它能够通过数据驱动，快速迭代的方式让业务快速试错，从不确定性中寻找确定性。

数字化转型，这件事情是一个必做题，而不是选择题。

现在的情况就好像，所有的企业都在围观一个数字化的高速路，大家都知道这是一条必经之路，但是却不清楚它开往何处。

有的企业不管三七二十一，先上去了，上了路在过程中不断调整方向；

有的在路边徘徊犹豫；

最终，数字化是未来唯一的确定性，所以所有的企业都会主动或者被动的被数字化。

主动拥抱的，就会成为那些整合别人的先行者，因为每一个产业本身价值链上的优质资源是有限的，也就好像高速路的承载是有限的，早来的就能够占据好的位置，好的赛道。

每一个企业不是在寻找那个最完美的数字化转型的方案，而是在和不知道在哪里的竞争对手比谁能够跑的更快。

每个企业都应该快速启动数字化转型的落地工作，把确定性的事情先启动起来，比如将自己的信息化底座进行升级，比如构建自己的数据中台，比如构建自己的数字化运营能力；

同时，快速的识别价值场景，构建自己的数字化应用，快速推向市场，触达用户，获取反馈和数据，在不断迭代的试错中，从市场的不确定性中寻找确定性。