传统企业数字化转型市场未开垦的金矿 ：“DT-EPC”服务

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1.市场呼唤数字化转型总服务商“DT-EPC”

1.1 数字化转型是所有组织的“必做题”

全球正经历一场更大范围、更深层次的数字革命，从实体经济走向数字经济和实体经济的融合。数字化转型从2016年到了现在，已经影响了所有行业，从只是一个概念，到现在人人都谈数字化。所有企业早已达成了共识：数字化转型已经从“可选项”变成了“必选项”，是企业未来生存发展的核心。国家也第一次将建设数字中国作为独立篇章纳入《十四五规划》，所以所有的企业都走在数字化转型的路上，数字化转型是所有组织的“必做题”。

1.2 数字化转型是一个复杂问题

数字化转型是一个复杂问题，市场在快速变化，行业的边界消失，不同的企业，不同的阶段，所做的数字化转型都不一样，已经没有作业可以抄，也没有所谓的最佳实践可以照搬。

正如《国资委关于加速国企数字化转型的通知》里所指示，数字化转型是一个艰巨性、长期性和系统性的工作，不是做一个项目，上一套系统，落地一个设备就能解决的。

凯哥在前面的文章，明确的提出，数字化转型是企业在数字化时代的整体组织转型。

企业数字化转型需要体系化设计，快速迭代，在不断创新摸索中找到正确的方向，逐步实现整体转型。

1.3 传统的设计实施脱节的信息化建设方法

已经不再适合企业数字化转型

传统的信息化建设，比如ERP实施项目，都是甲方先做一个独立咨询，梳理需求，分析差距，设计流程，细化功能，这个过程一般需要6个月到一年，然后咨询项目输出一个报告，甲方以这个报告作为蓝本和输入，再去启动一个系统实施的项目，找软件厂商或服务商来把咨询的设计落地下来。

但是数字化转型项目面对的是动态的需求，如果还按照传统的做法，那么咨询产出的报告在6个月以后大概率已经跟不上市场的变化，也无法根据这个设计去进行实施。

传统企业在做数字化转型的时候，普遍面临三大困境。

1.4 甲方数字化转型的三大困境

一、自身不具备数字化转型的体系化设计能力

西方发达国家，整体企业数字化素养比较高，而且甲方拥有自己的数字化转型团队，比如，凯哥之前服务的多个美国企业客户，他们的CIO都是20多年的IT架构经验，既懂业务有懂技术，他们自己就具备把数字化的体系化设计出来的能力，然后只需要去购买相关的服务和能力即可。

反观国内传统企业，大部分高层都是做业务出身，对数字化不理解，并且也没有高级技术架构人员，所以自身不具备拆解，设计数字化体系的能力，所以不知道从哪里开始，也不知道该买什么。所以，往往他们只能找咨询公司，通过一个咨询项目来完成顶层设计。但是，咨询公司往往只负责一个咨询项目，而无法对整体数字化转型负责，所以又会出现设计与施工，产品设备脱节的情况。

二、企业管理合规跟不上数字化转型的新模式

传统企业管理大部分是项目制，需要清晰的边界，范围，需求描述材料来支撑管理和合规，数字化转型存在一些相对动态的，无法提前预设类的工作，采购起来就存在很多挑战。

例如，很多企业存在无法描述一个清晰需求，但是需要立刻开始让供应商进场调研，设计的时候就无法启动采购流程。

再比如，SAAS订阅式采购，很多时候价格是变化的，还有各种市场活动，而甲方的刚性合同和付款条款也无法支持。

这就造成了，甲方有需求，乙方有能力，但是就是无法走流程签合同的情况。

三、数字化转型项目验收困难

如何验收一个数字化转型项目？

这恐怕是现在很多甲乙方都特别头疼的事情，如何度量效果？

最后大部分都把数字化转型项目变成了一个软件项目，或者是一个交付报告的项目来验收。

面对这三大困境，凯哥提出一种新的模式：

DT-EPC，数字化转型总包服务

2.数字化转型EPC式服务是下一个巨大市场机会

2.1 EPC服务的起源

EPC这个概念和方法起源与大型建筑施工业，因为这类项目规模大，周期长，业主方不具备把这么一个复杂的，艰巨的，长期性的工程分解成可以采购的项目群的能力，所以就有了EPC的出现。

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行总体负责。

说直接一点，就是甲方将一个大型工程，比如一个地块的开发，整体承包给一个总包方，这个总包方整合相关资源，做咨询，设计，采购，施工，试运行的全链路交付，最终把工程整体交给甲方验收。

这个过程中，总包方需要帮甲方解决工程（Engineering，从总体策划到具体执行的设计），采购（Procurement，帮助甲方完成各种材料服务设备的采购）和建设（Construction，施工，安装培训等）三大类工作，具体可以分成以下内容：

1.项目的顶层设计和咨询

2.基于顶层设计的采购管理

3.保证整体施工的质量

4.帮助甲方进行完工后的验收和运行工作

比较传统的承包模式，EPC总承包模式有以下三个方面的优势：

一，强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，做到一张蓝图画到底，不断优化。

二，有效克服设计，采购，施工相互制约和相互脱节的矛盾，从全局角度考虑问题，能够有效保障进度、成本和质量的平衡。

三、责任主体明确，减少了推诿和扯皮的消耗。

2.2 数字化转型EPC（DT-EPC）的难点和差异化

甲方数字化转型项目和大型建筑施工项目有一定的相似性，都是周期长，复杂性，规模大的项目，甲方也不具备整体的能力，从企业内部的管理制度特别是国企来说，很多采购条款和规定无法满足数字化转型的需求，比如前面说的SAAS采购，非项目式采购，非固定范围和目标的动态合同，所以EPC也能帮助甲方解决一些采购的问题。

但是数字化转型项目和大型建筑施工项目也有三个差异化的点：

一、施工类项目是交付一个实体而数字化转型最终是需要让企业具备数字化能力，所以这个过程中，甲方是无法做到甩手掌柜的，甲方需要深度参与和配合总包方的工作。

二、大型施工类项目，标准件和标准工艺占大多数，而数字化转型项目，非标定制个性化的工作占大多数，所以如何管理复杂多样的非标定制工作，是很大的挑战。

三、数字化转型项目中，如何协调，统筹甲方的业务，技术部门的关系，是区别于建筑施工项目的核心挑战。

2.3 DT-EPC的三大客户价值

DT-EPC的模式通过解决数字化转型企业的三大核心问题，带来三大客户价值：

1.端到端交付的价值：以总集成商或者总包方的站位，帮助甲方统筹设计，端到端拉通数字化转型的咨询、设计、采购、开发、实施等问题，全局交付，避免脱节，尽量对齐最终的目标。

2.灵活管控的价值：专业化整合资源，端到端帮助甲方完成实施转型过程中的采购、管理的问题，从而提高项目实施效率。

3.分段验收的价值：将一个大的项目目标，分解成一个个的可度量，标准化的子项目，分别验收，最后总体交付。

2.4 为什么会出现DT-EPC服务空白

毋庸置疑，中国传统企业最终是需要自己具备数字化能力的，比如凯哥所认识的很多甲方都在从互联网，科技公司，招聘数字化高管，但是这需要一个漫长的过程。

这个过度阶段可能会在十年左右，在这十年期间，整个中国传统企业数字化转型市场，急需DT-EPC供应商。

通过凯哥的观察，现在国内企业数字化转型，最缺的就是数字化转型总承包方，因为他们已经意识到数字化转型是一个整体，要统筹建设，不能零敲碎打，最好是有一个老师能够带着他们一起走。

但是，市场上准确地说，没有明确提供此类服务的供应商。

原因有以下三点：

1.传统咨询厂商的定价和收益模式不足以支撑DT-EPC的风险收益回报

按理说，这个总包商就是咨询公司，因为现在大部分咨询公司也具备实施能力。但是他们现在做的还是一个个的相对明确的项目，还是卖人天的模式，没有任何溢价，随着优秀人才都流失到了互联网等企业，咨询公司的价格越来越低，收益率也很低。

DT-EPC需要很强的风险承担能力，需要更优秀的专业人才来提供DT-EPC服务，而目前纯卖传统人天服务的模式不足以支撑咨询公司有这个动力来做总承包方。

2.软件产品厂商不具备体系化设计能力

软件产品厂商在数字化转型的过程中，就是解决方案提供方的角色，所以他们不具备体系化设计能力，无法做DT-EPC。

所有的产品厂商都希望自己“被集成”，把这些复杂的，风险高的事情甩给其他人。

2.5 DT-EPC模式的突围之路的三个关键点

大家都希望赚确定性的钱，不愿意做高风险，低收益的事情，所以DT-EPC这个市场需求虽然每天可见，但是甲乙双方都一直在兜圈子。

甲方着急，每天逼着乙方说，你能不能帮我做数字化转型，咨询公司说，我给你卖一个咨询，软件厂商说，我给你卖一个ERP .....

如果要突破这个卡点，凯哥认为有三个关键点是可能的路径：

1.创新数字化转型总包服务的价格模型，收益模型，匹配以与风险责任对等的收益率，只有这样才会有企业愿意做。

2.建立数字化转型总包服务的行业标准，能力体系，才能解决甲方的担忧和合规的问题

3.有胆识，有担当，有愿景的大型企业有战略定力，持续投入