【翻译】硅谷创业教父保罗·格雷厄姆：做不可拓展的事

原文地址：Do Things that Don't Scale(http://www.paulgraham.com/ds.html)

翻译：FesonX

我们给 YC 投资者提供的最常见的意见类型是做难以扩展的事。一大批潜在的创始人认为，创业不成功便成仁。你做出一些东西，让它可用，如果你制造一个更好的捕鼠夹，让人们按预期走向你的家门。也许他们并不这么做，因为这种情况下市场一定不存在。[1]

实际上，创业公司腾飞少不了创始人助力。可能有一小部分是靠自身成长的，但通常需要推一把才能让公司前进。一个很好的比喻是，汽车发动机在获得电启动器之前获得的曲柄。一旦引擎启动，就会持续运转，但让它启动是一个单独而费力的过程。

招募用户 Recruit

创始人最开始必须做的，最常见的、不可拓展的事是手动招募用户。几乎所有初创公司都避免不了。你不能等待用户自己上门，必须自己出去获取用户。

Stripe 是我们投资过的最成功的初创公司之一，他们所解决的问题非常急迫。如果说有一家公司可以坐等用户上门，那就是 Stripe。而事实是，他们在 YC 以积极地获取早期用户而出名。

为其他创业公司做产品的初创公司拥有很多潜在用户，这些用户就在我们所投资的其他公司中，没有哪家公司比 Stripe 更会利用这个优势。在 YC 我们用 “柯林森安装（Collison installation）”来表示他们发明的技巧。更多不自信的创始人会问“您愿意试试我们的测试版吗”，如果答案是肯定的，那他们会答“太棒了，我给您发个链接”，但柯林森兄弟可不会等着。当有人愿意尝试 Stripe，他们会讲“那么，把你的笔记本电脑给我吧”，然后现场开始安装设置。

创始人拒绝走出去单独招募用户有两个原因。其一是懒惰和害羞的结合。他们更愿意呆在家写代码，也不愿意出门跟一群陌生人交谈，并且可能会被大部分人拒绝。但对一家想成功的初创公司，至少一位创始人（通常是 CEO）必须在销售和市场上花大量时间。[2]

创始人会忽略这条招募用户途径的另一个原因是用户绝对数量一开始非常小。他们觉得著名的大型初创公司最开始不可能这么少。他们犯下的错是低估了复合增长的力量。我们鼓励每个初创公司通过每周的增长率[1]来衡量他们的成长。如果你有 100 个用户，你需要做的是在下周获得 10 个新用户来获得每周 10% 的增长。尽管 110 没比 100 好多少，当你持续以 10% 的周增长率成长，你会惊讶于这个数字有多大。一年后，你将获得 14,000 个用户，两年后将是 2 亿。

当你一次获得 1000 个用户，你要开始做别的事，而且增长最终会放缓。而如果市场存在，你通常可以从手动招募用户开始，再逐渐转向减少人工的方式。[3]

Airbnb 是这一技巧的典型案例。市场一般很难启动，你应该期望一开始采取花费很大力气的措施。在 Airbnb 的例子中，这种措施包括在纽约挨家挨户招募新用户，帮助现有用户改进房源列表。我还记得在 YC 期间的 Airbnb，我会用行李袋（Rolly Bags）描绘他们，因为当他们出现在周二的晚餐时，他们总是刚从某地飞回来。

脆弱 Fragile

Airbnb 现在看来是一个不可阻挡的巨头，但在早期他们是如此脆弱，以至于大约 30 天的外出和与用户的亲自交流决定了成败。

初期的脆弱性并非 Airbnb 独有的。几乎所有创业公司早期都是脆弱的。这是没有经验的创始人和投资者（以及记者和论坛上的万事通）会误解的最大的事之一。他们无意间用成熟企业的标准来判断初创公司。他们就像一个人看着初生的襁褓，然后得出“这个小生命是不可能做成任何事”的结论。

如果记者和万事通误解了你的创业公司，没关系，他们经常搞错。甚至投资人误解你的公司也没关系；当他们看到公司成长自然会放下成见。最大的危险是你误解自己的创业公司。我见过这样的事发生。我经常鼓励看不到他们正在构建产品全部潜力的创始人。即使是比尔盖茨也犯过一样的错。在创办微软后，他于秋季学期回到哈佛。虽然没待多久，但如果他意识到微软的规模甚至只是实际规模的一小部分，他根本不会回去。[4]

创业早期要问的问题不是“这家公司会占领世界吗”而是“如果创始人做的事是正确的，这家公司的规模能有多大”。正确的事在当时常常看上去费力而无关紧要。微软看上去并不是很有侵略性，当它只是一群小伙子在阿尔伯克基（Albuquerque）为一小部分（后来被称为）发烧友写 Basic 编译器，但现在回想起来这是占领微机软件市场的最佳路径。而且我知道 Brian Chesky 和 Joe Gebbia（译注：二者为 Airbnb 联合创始人）在给第一批房东的公寓拍摄“专业”照片时，并不知道他们正走向伟大的时代。他们只是想活下去。但回望过去那也是占领大市场的最优路径。

怎么找到用户手动招募？如果你在构建解决自己问题[2]的产品，那么你只需要找到自己的同伴，这通常非常直接。否则你必须花费更大的力气去寻找最有前途的用户脉络。最常见的方式是，通过一个相对无目的的午餐来招募初始的的用户，然后观察哪种类型的用户看起来最有热情，之后找到更像他们的用户。例如，Ben Silbermann（译注：Pinterest 联合创始人）注意到大部分 Pinterest 早期用户对设计感兴趣，因此他去设计博客的会议里招募用户，收效甚好。 [5]

让用户满意 Delight

你需要采取非同寻常的方法，不仅用在获取用户上，也用在让他们满意上。只要可以（结果会出乎意料的长），Wufoo（译注：构建在线表单工具，问卷星可能是中国同领域的工具）会给每个新用户发送一封手写的致谢便签。你的首批用户应该觉得在你这里注册是他们做的最好的决定之一。并且你需要动脑筋去想新的方式来让他们满意。

为什么我们必须要教创业公司这个？为什么对创始人而言这是反直觉的？我觉得有三个原因。

原因之一是许多初创公司的创始人被培养为工程师，而客户服务并不是培养工程师的一部分。你应该构建稳健而优雅的产品，而不是像某些销售人员一样无脑地讨好用户。讽刺的是，一部分原因是，工程学传统上反对手持的部分原因是它的传统可以追溯到工程师不那么强大的时代——但他们只是负责他们的狭小领域中构建产品，而不是统筹整个展。当你是 Scotty 时，你可能会脾气暴躁，但当你是 Krik 时，你就不会。

创始人不够关注特定客户的另一个原因是这是不可扩展的。但当处于初期的创始人担心这件事时，我会指出他们当下这个阶段没有什么可以失去的。也许他们不遗余力地让现在的用户非常满意，他们总有一天会有很多事做。那将会是一个很大的问题。看看你能否让它发生。偶然的某天，当它到来了，你会发现感到满意的客户数量比你想象中扩展得更好。部分原因是你通常可以找到让事情扩展得比你预期更好的方法，另一部分也因为这些感到愉悦的客户会逐渐渗透到你的文化中。

我从未见过哪家初创公司因过分努力让种子用户满意，而走入了死胡同。

也许阻碍创始人意识到，他们能做到的对用户的关注程度的最大原因是，他们自己从未体验到如此程度的关注。他们对客户服务的标准，被他们作为客户时的公司所定义，这些大部分是大公司。Tim Cook 不会在你买一个笔记本电脑后给你发一张手写的字条。他不能，但你可以。这是小规模的优势：你可以提供大公司所不能提供的服务等级。[6]

一旦你意识到用户体验的上限不是现有的规约，就会觉得以一种快乐的思考，你离使自己的用户满意的路还有多远这件事是很有趣的。

体验 Experience

我试图用一个短语来表达你对用户的关注能有多极致，然后我意识到 Steve Jobs 已经做到了：关注到令人发指（insanely great）。Steve 不只是用“insanely”作为 “very”的同义词。他意思是更字面上的——一个人应该关注执行的质量，以至于在日常生活中会被认为是病态的程度。

我们投资的所有成功创业公司都做到了，这可能不会使潜在的创始人感到惊讶。早期创始人没有搞懂的是，病态的关注在初创公司中转化成什么东西。当 Steve Jobs 开始使用这个短语，苹果公司已经创立。他的意思是 Mac（和它的文档甚至打包——这是痴迷的天性）应该被设计和制造得极致的优秀。工程师很难抓到这个信息。这只是设计一个稳健而优雅的产品的更极致版本。

创始人很难掌握的是（包括 Steve 他自己也有段时间很难掌握）把时钟拨回创业初期的前几个月这种癫狂的优秀能成就什么。不是说产品需要做到极致优秀，而是你的产品用户体验。产品只是极致优秀体验的一部分。对于一个大公司，应该是占领市场的产品需要做到。但你可以也应该为你早期不完整有缺陷的产品，提供给用户非常好的用户体验，如果你可以用专注来打造差异。

可以，也许，但应该？是的，与早期用户的极度参与沟通并不只是获得增长的可行之技。对大部分成功的初创公司而言，这是产品正向反馈环的必要部分之一。制造更好的捕鼠器并不是原子操作。即使你以很最成功的创业公司方式启动，通过构建你自己需要的产品，你产出的第一个产品也未必是可行的。除了在因犯错而受到重罚的领域外，最好不要一开始就追求完美。特别是软件行业，当软件有一定的可用性就尽快呈现到用户面前，这个方式通常都是最奏效的，随后你就可以看到用户会怎么使用它。完美主义通常只是拖延症的借口，在任何情况下你的初始用户模型总是不准确的，即使你是其中之一。[7]

从直接参与沟通的早期用户会获得最好的反馈。当公司规模大到不得不求助于焦点小组时，你会希望你可以去到用户的家和办公室，看着他们使用你的产品，就像只有少数用户时那样。

火势 Fire

有时最正确的不可扩展的技巧是关注一个特定的小市场。就像要让得到控制的火得以持续，最开始应该是让它足够热，然后再添加更多柴火。

这就是 Facebook 的做事方式。最初只是一个供哈佛学子访问的网站。这种情况下它只有几千人的潜在市场，但因为学生觉得这是真的为他们而设立的网站。一大批人注册了。随后 Facebook 不再只是提供给哈佛学生，但它在很长一段时间内仍然只是供几所大学学生访问的网站。我在创业学院采访 Mark Zuckerberg，他说，尽管为每所学校创建课程列表工作量很大，但这样做会让学生觉得这个网站就是自己家。

任何被描述为一个市场的创业通常必须从细分市场启动，这对其他创业同样成立。如何快速从一个细分市场获得用户总是一个值得思考的问题。[8]

很多创业公司会无意识地使用控制火势策略。他们为自己和朋友构建产品，这些人成了早期用户，只在后面才意识到他们可以提供一个广阔的市场。即使你无意识地去做事这个策略依然奏效。对这个策略无意识的最大危险是天真地抛弃它。例如，如果你不为自己或朋友构建产品，或者即使你这样做了，但你来自企业界而你的朋友不是早期的采用者，也不会有一个完美的早期市场放在盘子上端给你。

在公司之间的创业，其他初创公司常常是最好的早期采用者。他们对新产品天然地更开放，并且因为创业刚起步，他们还未做好所有的选择。加上当他们成功时、成长得快时，你就在他们旁边。B2B 创业公司现在已经有几百个其他初创公司的市场在手，这是 YC 模型（特别是让 YC 做大）未能预见的许多收获之一。

Meraki

对于硬件初创公司[3] 有一种做不可扩展的事的变体我们称之为 “组装 Meraki（Pull a Meraki，译注：Meraki 是以路由器发家的企业）”，尽管我们没有投资 Meraki，它的创始人是 Robert Morris 的毕业生，因此我们知道他们的故事。他们从不可扩展的事开始创业，这事是：自己组装路由。

硬件初创公司面临软件初创公司没有的障碍。让工厂生产运转起来的最小订单通常需要几十万美元。这会使你进退维谷（Catch-22，22条军规）：没有产品，你就无法产生所需的增长来筹集资金，用来制造你的产品。回到硬件创业公司需要依赖投资人资金的年代，你必须足够有说服力才可以克服这个困难。众筹的到来（或者更精确地说，预订单）帮了大忙。但即便如此，我仍建议初创公司尽可能在初期自己组装 Meraki。Pebble 就是这么做的。Pebble 的前几百个手表是他们自己组装[4]的。如果他们没有经历那个阶段，当他们的产品上线 Kickstarter（译注：美国众筹网站），他们可能不会卖出价值 1000 万美元的手表。

就像对早期客户付出极度的关注，对硬件初创公司而言，组装自己的产品结果是很有价值的。当你在工厂中时，可以更快地改进自己的设计，你可以学到其他地方永远学不到的东西。Pebble 的 Eric Migicovsky（译注：Pebble 创始人） 说他学到的一件事是“采购好螺丝是多重要。”谁知道呢？

咨询 Consult

有时我们会提议 B2B 的创业公司将极度参与推向极端，选择一个用户并表现得好像他们是顾问一样为那个用户构建产品。最初的用户构成你的模具；持续调整直到你完美符合他们的需求，你会发现，你做出了其他用户想要的产品。即使和他们一样的不多，但可能会有更多相近的用户存在。只要你找到一个真正有需求并且愿意采取行动的用户，你会通过制造人们需要的东西而站稳脚跟，这与任何初创公司最初需要的一样多[9]

咨询是不可扩展工作的典型案例。但（像其他慷慨施恩的方式一样）只要你不是付费去做咨询就是安全的。这也是很多公司越界的地方。只要你是一家产品公司，仅仅是对客户格外关注，即使你没有解决他们的所有问题，他们也会非常感激。而一旦他们开始付费了，特别是为了更多关注而付费——当他们按每小时向你付费——他们期望你去做任何事。

另一个类似咨询的招募初始用户的方法是，代表用户亲自使用自己的软件。我们在 Viaweb 就是这么做的。当我们到商店，询问他们是否愿意使用我们的软件来搭建在线商店，一些人拒绝了，但他们让我们为他们构建一个。因为我们愿意为获客做任何事，我们就做了。我们当时觉得很蹩脚。我们试着卖行李箱、裤子和男士衬衫， 而不是组织大型电子商务战略伙伴。回头看来的确做对了，因为它教会我们以卖家身份使用我们软件的感受是怎样的。有时候反馈环近乎实时，在搭建商店网站过程中，我发现我需要一些我们还没有的功能，因此我花几个小时来实现它并继续搭建网站。

手动 Manual

还有一个更极端的变体，你不只是使用你的软件，而且你也是软件本体。当你只有少数用户时，有时你可以避免手动执行计划稍后自动化的事情。这会让你吃午饭速度加快，当你最后用自动化让自己跳出这个循环，你会清楚知道如何构建，因为你已经通过自己动手而拥有了肌肉记忆。

当手动的模块在用户看来像软件，这种技巧便开始有具有某种恶作剧的成分。例如，Stripe 提供”即时“商家账号给他们的首批用户的方式是，创始人在后台手动为传统商家账户注册。

一些创业公司可能在初期完全手动。如果你发现部分用户有问题需要解决，你可以手动解决，尽可能长时间上手去做，之后再逐渐用自动化解决瓶颈。也许用还未自动化的方式帮用户解决问题听上去有些令人惶恐，但至少比有自动化的工具但不能解决任何人问题这种恐慌要少得多。

大规模 Big

我需要提到一种通常无法生效的初始阶段技巧：大规模启动（the Big Launch）。我偶然遇到一些认为创业是发射器而不是动力飞机的创业者，他们只有在足够的启动初速度才会让公司规模变大。他们希望在 8 种不同的出版物上同时发布，并受到禁运。并且是在周二，因为他们在别的地方读到这是启动某个项目的最佳日期。

小规模启动的好处是显而易见的。想想部分成功的初创企业。你还记得多少他们的启动阶段？你从启动阶段需要得到的只是一部分初始的核心用户。几个月后你的表现取决于你让用户多满意而不是你的用户有多少。[10]

所以为什么创始人会认为启动阶段重要呢？这是唯我论和懒惰的共同作用的结果。他们觉得自己正在做的东西非常棒，任何人听说这个产品都会立刻注册。另外，如果你可以仅通过广播你的存在来获客，而不是一次招募一个用户，那么工作量就会少得多。但即使你正在构建的产品很优秀，获取用户也常常是一个渐进的过程——部分原因是好的东西通常也是新颖的，但关键在于用户也有其他的产品可以去考虑。

伙伴关系通常也并不管用。他们一般不适用于初创公司，尤其不能作为开始增长的一种方式。缺乏经验的创始人常犯的错误是，认为和大公司达成合作会成为他们的重大突破。半年后他们都会说出同样的话：工作量比预期要多不少，而结果是我们几乎什么也没得到。[11[5]]

只是在开头做一些非同寻常的事是不够的。你需要在开头有非凡的的努力。任何忽略努力的策略——无论是期待一个大规模的启动来获客，还是一个大牌合作伙伴——实际上都是值得怀疑的。

向量 Vector

初期需要做一些难以扩展的费力之事几乎是普遍的，以至于停止将创业点子视为标量（scalar，只有大小无方向）可能是一个好主意。相反，我们应该尝试将它们视为你将构建的东西，以及你最初使公司运转而要做的不可扩展的事。

以这种方式看待创业点子会很有趣，因为现在有两个模块你可以尝试想象。但在大多数情况下，第二个部分将是它通常的样子——手动招募用户并为他们提供非常好的体验——将初创公司视为向量的主要好处将是提醒创始人需要在两个维度上努力。[12]

最好的情况下，向量的组成部分都会成为你公司的 DNA：创业启动时需要做的不可扩展的事不仅仅是一个必要的恶魔，并将永久地让公司变得更好。如果在公司规模较小时你必须激进地获取用户，那么当规模变大这种气势不会消亡。如果你必须手动组装硬件，或者代表你的用户使用自己的软件，那么你会学到其他方式所学不到的东西。最重要的是，当你只有少量用户时，如果你必须竭力让用户满意，那么当用户量不低时，你依然会这样做。

注 Notes

[1] 实际上 Emerson 从未特地提到捕鼠夹。他写到”如果一个人比任何人都有好的玉米、木头、木板或猪可以出售，或者可以制造更好的椅子、刀具、坩埚或教堂管风琴，那么你会发现一条通往他家的宽阔崎岖的道路，尽管它在树林里“

[2] 感谢 Sam Altman（译注：YC 前总裁）建议我明确说明这一点。不行，你不能雇人来做销售而让自己免于这个工作。一开始你必须自己做销售。之后可以聘请真正的销售人员来代替你。

[3] 这样做的原因是，随着你长大，你的体型会帮助你成长。Patrick Collison 写道：“在某些时候，Stripe 的感觉发生了非常明显的变化。它从我们不得不去推动的巨石变成实际上有自己动力的火车车厢。”

[4] YC 可以帮助创始人的一种更微妙的方式是校准他们的野心，因为我们确切地知道许多成功的初创公司刚起步时的样子。

[5] 如果你正在构建一些你不能轻易让一小部分用户观察的东西——例如，企业软件——并且在一个与你没有任何联系的领域，你将不得不依赖电话和介绍。但是你甚至应该按这样的想法做事吗？

[6] Garry Tan（译注：2011年至2015年的 YC 合伙人）指出了创始人在开始时掉入的一个有趣的陷阱。他们非常希望看起来规模很大，以至于他们甚至模仿大公司的缺陷，比如对个人用户漠不关心。这在他们看来更“专业”。实际上，最好接受你规模很小的事实并利用它带来的任何优势。

[7] 你的用户模型几乎不可能完全准确，因为用户的需求经常会随着你为他们构建的内容而变化。为他们构建一台微型计算机，突然他们需要在上面运行电子表格，因为你的新微型计算机的到来，让有人发明了电子表格。

[8] 如果你必须在注册最快和支付最多的用户集之间进行选择，通常最好选择前者，因为这些可能是早期采用者。他们会对你的产品产生更好的影响，并且不会使你在销售上花费太多精力。尽管他们的钱更少，但你不需要那么多钱来维持早期的目标增长率。

[9] 是的，我可以想象你最终会做出一些只对一个用户有用的东西。但这些通常是显而易见的，即使对于没有经验的创始人也是如此。因此，如果不是很明显你会为一个市场制造一些东西，请不要担心这种危险。

[10] 启动规模和成功之间甚至可能存在反比关系。我唯一能记得的启动是像 Segway 和 Google Wave（译注：个人通信和协作工具）这样著名的失败产品。Wave 是一个特别令人震惊的例子，因为我认为它实际上是一个很棒的想法，但部分由于它的过度启动而被扼杀。

[11] 谷歌在雅虎的支持下发展壮大，但这不是合作伙伴关系。雅虎是他们的客户。

[12] 它还将提醒创始人，第二个组件是空的想法——一个你无能为力的想法，例如，因为你无法找到手动招募的用户——这可能是个坏主意，至少对那些创始人而言是这样。

致谢 Sam Altman、Paul Buchheit、Patrick Collison、Kevin Hale、Steven Levy、Jessica Livingston、Geoff Ralston 和 Garry Tan 阅读本文的草稿。

引用链接

[1] 增长率: http://paulgraham.com/growth.html [2] 自己问题: http://paulgraham.com/startupideas.html [3] 硬件初创公司: http://paulgraham.com/hw.html [4] 组装: https://sep.yimg.com/ty/cdn/paulgraham/eric.jpg?t=1619606886& [5] 11: http://paulgraham.com/ds.html#f11n