到底什么是中国特色的SaaS？

“我的梦想还像小时候一样遥远,唯一不同的是我已经不打算实现它了。“

——王朔

这句话的字面意思或许表达的是对成长的失望以及梦想的幻灭，但也可能是抒发过来人的思考——现实的残酷和理性的面对。这与中国SaaS近20年挣扎、探索、悟道何其相似。

许多许多年过去了，中国SaaS从被企业管理圈人热捧到被安全圈鼓吹，没有失败但显然也没有成功。专家学者也在不断分析中美SaaS的差异，试图从对比中找到求同存异之法，给中国SaaS找一个最佳实践。

理性的SaaS衡量指标，感性的中国企业经营特点，最终归结为中国特色的经济市场需要中国特色的SaaS服务。

很久以前，SaaS故事的开头是这么说的：通过在线化的方式，让企业按需付费，让越来越多的企业以低门槛的方式享受IT带来的与先进企业同样的科学、规范管理、效率提升的福利；这是一个市场容量庞大，能够快速规模化且持续复购的故事。

SaaS的缔造者和神话的创造者恰好是一个角色——Salesforce，后来又在不同领域诞生了Salesforce的超级粉丝并成为巨星，HR的Workday，通讯协同的Slack，搞独立建站的Shopify等等，SaaS的商业神话故事传遍了全球每一个现代化发展的角落。

仿佛是一一映射的关系，在国内相关领域也能找到相应的销售易、纷享销客，北森，钉钉，微盟等品牌，但似乎每个领域的国产顶尖总比国外品牌差一点。

显而易见的是，弯道超车这个技术动作在SaaS tob领域不太试用，所以我们换条道——中国特色之路，或许才赢得追赶甚至超越的机会。

问题来了，到底何为中国特色的SaaS？

第一个中国特色：多数派不一定是对的，真理有时候就是掌握在少数派手里。

就像王朔的文字一样，中国有一个SMB市场的梦想，到现在梦想依然存在，但许多SaaS企业不打算实现它了，我们依然敬畏勇于实现这样梦想的SaaS企业，但真实的失望让我们只能改弦更张，长大后的我们发现只有做大企业才能活下去。

4000万中小企业的故事湮灭了，最终回到了一个仅拥有200多万健全财务治理体系的企业市场中。是的，在中国拥有完善、健全财务治理的企业群体也就200多万家（还包含了46万家国企）。中国SaaS是要选一个不确定的4000万市场，还是选一个确定的200万市场？

中国特色的SaaS应该早已意识到这一点，SaaS是要服务头部企业的，固执的4000故事是一个梦想，所有人都说万一实现了呢？那是“万一”。 

第二个中国特色：ToVC是一门人人艳羡的技艺，不着急、不害怕、不要脸最关键。

这个一定程度上是承接中国SaaS早期的市场逻辑——从TO VC到TOB，貌似走捷径实际是必经之路。通过VC的拖盘拉长了市场的忍耐性，才给了SaaS一口真正触摸中国企业的气。让资本和供给侧有充分时间达成一致，应该要做一个什么样的SaaS才能在市场立足。

一开始没走VC这条路线的SaaS不是不可以，但绝大部分都没做大，然后现在也失去了做大的机会。在要价值和要规模的选择上，不是二选一而是先后问题。优先要规模，紧接着要价值，不着急盈利、不害怕客户成熟慢、对VC和市场需要不要脸。这也是中国特色的SaaS特色表现之一。

第三个中国特色：中国生意永远相信人。

相信人就是字面的意思，要人的服务，并且大多数大型企业是要现场的人的服务，远程只能做配菜而不能做主菜。即便是SaaS这种高度产品化的服务，依然需要人的服务支持，所以SaaS服务在中国特别衍生出现场服务云的特色。

SaaS最性感的地方在于智力密集型的PLG模式，使得小团队可服务大客户并快速规模化扩张。虽然SaaS本身就是服务为主的商业模式，但它主要是用产品解释服务的意思，而中国大型企业这种对人服务的依赖会依然持续，并且这种习惯还会影响到肩腰部、乃至膝盖脚踝部企业，SaaS的人头费占比一定不会低。

SaaS卖人头没有不对，也不丢人，这也是中国特色的SaaS特色表现之一。

简而言之，这些中国企业的特色必然导致SaaS落地时会逐渐塑造出中国式的SaaS服务：几乎有所建树的SaaS都已经开始或完成了PaaS平台的深度打磨，在不同行业建立拥有咨询经验的客户成功团队，一定有一套通过人就可以解决企业客户超预期问题的方法论。

SaaS这种高度智力密集型的商业模式，在中国变成了集智力和人力相结合的商业，或许这就是中国特色SaaS的重要体现。

Deel带来惊喜，也带来疑惑

Deel20个月刷新SaaS增长记录，相比Slack整整提高了4个月，一下引发众多SaaS从业者的惊叹，凭什么？为什么？

很多关注Deel超凡增长的专家学者也试图去剖析这个纪录刷新的原因，包括但不限于赛道红利、切入点shrap、存量增量市场通吃、团队牛等等因素。分析的内容确实很有启发性，说的也没错，但又引发了一个新的疑问，所有这些因素在其他的SaaS团队中也能找到，为什么Deel一鸣惊人。

同样的，Deel所具备的条件在国内并不罕见，甚至与Deel相近的业务国内早有映射，但同样的条件在国外能造就一个传说，但在中国就只能是个传说。是水土不服还是另有蹊跷？

国内知名HR SaaS服务商北森CEO纪伟国在谈到Deel的惊人成就时表示：“deel是一个非典型SaaS服务，主要提供海外薪酬外包及合规性的服务，也是按月收费的订阅式的服务。由于疫情下，远程办公模式的快速发展，给了deel，remote这些公司非常好的发展契机，创造了一个增长奇迹，非常值得中国的人力资源外包公司学习。”

Deel的非典型SaaS表现非常突出，从一开始被划为所谓的劳务派遣，到SaaS+Fintech，再到更清晰的招聘合规服务+薪酬支付工具平台，其HR外包服务比重很大，SaaS产品化服务的比重显得并不具备绝对的竞争力。

这颠覆了大众对SaaS是智力密集型服务的认知，人力密集服务比重增加一样可以对产品化的SaaS起到极强的加成。

前文提到在国内即便是高度技术产品化的SaaS/PaaS服务在面对客户时，依然需要大量的人力服务做支撑，这种人力服务带来的不仅是专业化的暗示，更是消除企业不安的手段。

Deel的异军突起给了国内SaaS新的启发，这种把平台即服务的方式按照SaaS交易来做，或许也是一种可行之法。

CDP集团副总裁陈明认为：“Deel的这种商业模式本质上跟传统理解的SaaS并不冲突，基于软件平台的人力服务会强化客户价值和粘性，是‘SaaS+’的一种表现。但Deel的这种SaaS服务需要去找到SaaS和人力的平衡点，找到最佳的人效收益模型。或许2/8法则适用这种SaaS+服务，评估贡献值再对2/8法则进行优化调整，这不失为一种Deel模型的借鉴和中国特色改动”

从北森、CDP这两大在国内极具代表性的HR数字化服务商的角度来看，Deel的增长奇迹与典型SaaS模型显然不同，大量的HR人力外包服务成为其增长的关键。

这种SaaS+的模型以前在中国并不新鲜，正是包括CDP集团在内的一些HR人力资源服务商所推崇的。Deel凭借在HR的一个特殊的细分领域服务能短时间实现1亿美景的ARR，不仅带给HR赛道极大地震撼，同样也引起了其他SaaS赛道的思考。

SCRM品牌机汇管家CEO厉志军从Deel的增长中看到了CRM的机会：“Deel是找到了跨国业务的两个刚需，一个是本地化的HR服务合规，一个是跨国服务的结算支付，两个刚需加在一起的能量造就了增长奇迹。对CRM来说，首先是找到高增长的业务，比如在线开店、零售全渠道分销等等，其次是两个刚需，一个客户数据、一个财务数据；如能将一个业务和两个刚需统一，SaaS CRM+数据服务也许能刷新增长的记录。”

显而易见的是，Deel在国外行的通，但照搬Deel在国内一定行不通。特殊的环境造就了这个现象级的品牌，恰好因为地缘政治、国际经济形势严峻、疫情压迫、科技创新的综合拐点上，令Deel无意间搭上了火箭超车。

结语

其实，中国SaaS已经铺就了许多中国特色的路，几乎按照中国企业市场的需求不断迭代出完全不同的PaaS服务，迥然不同的产品策略。

中国SaaS做PaaS早期或许还在追随salesforce、workday的生态梦，但如今中国的许多aPaaS并不以生态为目标，基于高质量交付的思路、从客户业务的角度出发，快速、精准、便捷、懂行是核心。

根据客户的不同层次需要，依次提供标准化、LCDP、aPaaS的SaaS服务。这形成了中国SaaS的特色——一体化，一方面是业务一体化，一方面是服务周期一体化。

如果说美国的SaaS是走体系化路线，那么中国SaaS大部分要走或也需要走体力化路线。这种体力体现的是，不惜力懂客户、不惜力懂业务、不惜力做产品、不惜力做服务。

不久以后，SaaS的故事可能要找么说：做一款合适的中国SaaS，科技赋能固然重要，但体力加持一样关键，面向不同的客户给他们不同level的SaaS；这是一个从头部向下扩张的市场，这是一个降维打击的故事。