【信管6.2】估算成本、制定预算与控制成本

估算成本、制定预算与控制成本

在了解了成本以及成本相关的一些术语知识之后，或许你对成本的概念会有了一个全新的认识。花出去的钱就不要再想值不值了，这就是沉没成本的应用。而面对生活中的多个选择时，综合衡量哪个选择更有价值，哪个选择损失更大，这就是机会成本的应用。除此之外，我们还了解到了项目成本管理的四个过程，并学习了规划成本过程的内容。今天，我们继续来学习剩下的其它成本管理过程。

估算成本

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。

项目成本估算需要进行以下三个步骤：

• 识别并分析成本的构成科目。包括人、设备、材料的种类。
• 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
• 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

对于估算成本这个步骤来说，我们需要大量的数据资料，包括资源要求的品种、数量，资源单价，资源占用的时间等。还需要考虑通货膨胀补贴、融资成本、应急成本等等。总之，成本的估算是非常困难的，它的困难点还包括：

• 复杂的信息
• 技术的变化
• 同类项目的缺乏
• 缺乏专业和富有经验的人才
• 信息系统项目建设人员的不同
• 管理层的压力与误解

估算成本在成本管理中所能影响的因素包括：

• 非直接成本
• 隐没成本
• 学习曲线
• 项目完成的时限
• 质量要求
• 储备信息（应急、管理）

估算成本的工具与技术其实是大家非常熟悉的参数估算、类比估算、三点估算（PERT）等等。估算成本需要考虑已知风险，需要由项目团队进行。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM）范围区间在 -25% 到 +75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 -5% 到 +10% 。这也体现了我们的成本估算其实和项目一样是逐步明细，越来越清晰的。

估算成本的输出主要是两部分的内容：

• 成本估算：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。默认的常规情况下是不包括这个间接成本的。
• 估算依据：主要包括关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件等等。

制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。最后一个基准，成本基准，它就是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

制定预算的步骤包括：

• 1）分摊项目总成本到 WBS 的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本
• 2）将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上
• 3）确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累计预算成本，制定出项目成本预算计划

工具与技术

在制定预算的过程中，我们会用到一些工具与技术，大家可以简单地了解一下。

• 成本汇总：首先，以 WBS 中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总到 WBS 的更高层次（如控制帐户），并最终得出整个项目的总成本
• 储备分析：计算出所需的应急储备与管理储备
• 专家判断：在制定预算的过程中，应该根据项目工作需要，基于所在应用领域、知识领域、学科、行业等的专业知识，来做出专家判断
• 历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目（参数）来建立数学模型，预测项目总成本
• 资金限制平衡：根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平，这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

输出

制定预算的输出包括成本基准、项目资金需求、项目文件更新三部分内容。我们主要来看成本基准和项目资金需求。

成本基准，是经过 批准的、按时间段 分配的 项目预算 ，不包括任何管理储备，只能通过 正式的变更控制程序 才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。这段话其实我们已经说了很多遍，关键词也都在上面这句中标出来了。

成本基准的过程基本就是制定预算的过程。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制帐户的成本。再汇总各控制帐户的成本，得到成本基准。

最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。

项目资金需求则是根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可以说明资金来源。

控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。它只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能使项目团队不超出资金限额。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。

控制成本主要关注两种活动：当前正在进行的活动；成本预算大的活动。在控制成本的过程中，我们要重点关注上节课学习过的造成 成本失控 的那些原因。要避免成本失控带来的巨大风险问题。

项目成本控制包括：

• 对造成成本基准变更的因素施加影响。
• 确保所有变更请求都得到及时的处理。
• 当变更实际发生时，管理这些变更。
• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
• 对照资金支出，监督工作绩效。
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
• 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

控制成本的工具和技术中最核心的就是我们的 挣值计算 。之前在学习进度管理的时候就说过，整个项目管理领域的两大核心计算之一，案例计算必出题之一。我们将在下节课详细讲解。

总结

今天学习的内容是整个项目成本管理中剩余的三个过程。包括各个过程的概念、定义，要解决的问题以及一些工具和技术的介绍。当然，最最核心的内容我们将放到下节课再讲，但是这些概念内容也是必不可少的，毕竟论文的基础就是这些过程以及工具内容。

参考资料：

《信息系统项目管理师教程》

《某机构培训资料》

《项目管理知识体系指南 PMBOK》第六版