ITSM落地经验之建设蓝图规划

原创

嘉为蓝鲸

发布于 2024-06-11 16:42:45

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发布于 2024-06-11 16:42:45

ITSM的规划建设不同于数字化转型规划，更多体现在管理中基本要素变革的规划，传统的ITSM规划重点在于流程规划。在过去，结合大部分客户实施ITSM效果较差或失败的现象来看，这些组织往往忽略了对组织文化与管理实践的诊断和规划，我们的建议在规划阶段充分对流程、文化、管理实践的现状进行诊断，并制定合理的目标和计划。

第一阶段：组建规划团队

开展IT服务管理的规划活动不能仅由某一个人独立完成，需要不同的利益相关方的共同参与和促进。由CIO指派一名合适的人选负责整个规划活动，负责人应是IT部门高级管理者，且应具备以下特征：具有团队影响力、有丰富全面的IT和组织的理解、与其他IT高级管理者有良好的关系、有完成任务的能力。

团队成员应包括IT各领域的主管，他们的日常工作会受到IT服务管理规划的影响，例如服务台经理、应用运维经理、基础设施经理、PMO，以及业务部门的关键代表等。

在规划IT服务管理团队时，应充分理解和考虑每个成员在规划及实施活动中所扮演的不同角色，以及他们可能从中获得的收益。这些收益将成为驱动他们在后续参与中持续投入和贡献的基础。

不同的角色的收益示例

由规划活动负责人与团队成员共同完成蓝图规划活动的计划，明确目的和目标，团队成员和利益相关方，当前状态（在后续完成）、目标状态（在后续完成）、时间表以及关键指标后，定期向相关方同步计划的进展。

第二阶段：评估当前状态

使用成熟度评估工具了解您目前在服务管理之旅中所处的位置。

为了制定符合业务战略的IT服务管理蓝图规划，需要对当前的现状进行有效评估，避免整体规划变成空头规划。通过对IT组织运营的调查，组织可运用定性和定量的分析方法，以全面评估IT组织的当前状态，这一评估将作为组织了解自身IT现状以及未来IT决策的依据。

在进行IT服务管理评估时，需要综合考虑IT运营中的多个方面，包括外部环境、流程、人员配置、技术应用、工具使用以及用户体验等，以全面评估组织的IT运营状况。这样的评估为后续的优化和改进工作提供了重要的依据，决策层可以根据IT服务评估中的发现和建议，制定出有针对性的策略，更好地满足业务需求。

评估约束因素和推动因素

限制因素和推动因素是组织行为的触发器，直接影响组织建立服务管理实践的能力和方法。有效的服务管理方法并非一成不变，而是需要根据每个组织的独特特点来灵活调整和实践。在此阶段，对组织的资源、环境、新兴技术和管理实践进行全面评估至关重要，以便识别出哪些因素有利于服务管理，并能够推动服务管理规划不断向前发展。

定义愿景、使命宣言、价值观

愿景是描述服务管理组织的最终目标，描述组织向往的理想状态，使命宣言阐述了IT服务管理组织的原因和目的，回答“为什么”这个组织会存在；组织价值观阐明IT组织会如何交付服务的方式方法，是组织在开展工作时所秉承的原则和行为准则。

某IT组织的愿景、使命和价值观示例

案例中，愿景声明勾勒出了公司向往成为行业领导者的宏伟蓝图；使命宣言阐明了公司存在的核心目的是为客户提供支持业务运营所需的IT服务；组织价值观则列出了在实现愿景和使命的过程中应该秉承的行为和文化理念。通过结合这三者，公司就能够明确自身的战略定位，统一员工的思想认识，规范行为举止,从而推动战略目标的顺利实施。

评估态度、行为和文化

态度：从团队的日常互动和他们对变革举措、同事以及用户反馈的反应中，我们能够深刻洞察每位成员的想法和感受。组织变革的成功在于成员的积极态度，包括认同和承诺。变革中，我们需识别并妥善处理可能产生负面反应的态度，及时采取解决措施。

行为：成员行为受态度和文化影响。在IT团队实施变革时，需触动整个组织的行为改变。人们通常对变革持有抵触心理，无论是主动还是被动地，都会以各种方式对抗变革，除非管理者能够成功地让成员们理解并相信变革的必要性、价值，以及变革所能带来的实际益处。

文化：组织文化指的是组织内普遍接受和理解的工作方式，以及大家认可并会默许传递给新员工的价值观和标准。文化是一种无形的元素，很难被识别，但文化本身有非常强大的影响力，必须被重视和解决，才能成功地推动组织变革。

某IT组织应用态度、行为和文化的评估示例

评估服务治理

大部分组织在服务管理的治理环节处于空白，也导致了大部分服务管理流程和活动出现失败和价值的缺失。有效的服务治理可以帮助组织实现以下目标：

确保服务管理流程提高业务价值；
注重结果和影响，而不是单纯地遵守流程；
宏观判断服务管理的综合影响，确保工作优先级的合理性；
推动组织内部对客户体验的关注程度；
确保实现质量目标，并解决跨流程的质量影响和依赖关系。

通过建立全面的服务管理治理，能够确保服务管理行之有效，产生预期价值，达成业务目标，提升客户体验，同时维护服务质量，实现不同流程间的协同。治理为服务管理注入活力，推动持续改进。

服务管理流程所有权

流程所有权的作用是定义流程需要如何实施、维护和改进，对服务组织的整合能力以及其他团队的参与程度有非常重要的影响。常见的模型有四种，分别适应了不同模式的组织架构。

以下简单对分散模式和独立模式进行介绍。

1、分散模式

当组织初步建立服务管理实践时，分散模式非常明显，不同的流程或实践被分配到一个不同的组，每个组对实践的运行效果负责，这种模式适合初步建设，缺点是存在无法摆脱组织结构或文化孤岛，跨部门协作可能会出现低效的情况。

2、独立模式

独立模式会成立单独的服务管理办公室（SMO)，通常出现在高成熟度的组织中，适合具有明确IT和组织战略的组织，同时SMO支持与其他企业实践的集成，例如企业架构管理、PMO等，这种情况下，服务管理责任是企业责任的一部分。

需要注意的是，并不是说某种模式比另一种模式更好，而是需要按照组织的实际组织架构模式，选定最适合组织的模式。

评估流程成熟度

评估流程成熟度，并设置能够满足业务需求所需要的级别。

1、评估工具

评估工具目前有多种工具可供选择，各种管理框架和习题可以主要分成三大类。

国际标准类
主要基于ISO组织等相关行业协会形成的一些管理规范和标准，例如ISO/IEC20000，38500，27001等，这类框架已经形成了具体的实现标准和判断规则，比较容易形成规范化的评估结果。
行业监管要求和监管标准
主要是各行业已经颁布和实施的行业监管要求，例如塞班斯法案（SOX）等。
方法论类
基于管理理论进行宏观战略分析和评价，例如ITIL、Cobit，嘉为蓝鲸在多年运维经验的基础上，也沉淀出了一套独有的服务管理流程评估工具，帮助组织了解当前流程状态。

2、ITIL4评估模型

最新的ITIL4 成熟度评估模型并不评估组织对ITIL实践的落地情况，不管组织引用的是ITSM指南或任何其他的方法，ITIL4成熟度评估的目的是评估组织整体的服务能力。作为最佳实践集合，ITIL4框架不提供类似于“剧本”或者SOP或其他的标准，而是提供了一种供管理者宏观了解组织整体服务管理能力的方法。使用ITIL成熟度模型的另一个关键因素是通过识别组织在服务管理中的哪些薄弱领域以及改进项可以产生最大的收益的领域，提升服务团队的持续改进工作。

嘉为蓝鲸作为国内第一批与AxeLos合作的机构，为优秀的IT组织提供ITIL4相关的评估。

ITIL4成熟度模型评估指南中的服务价值系统成熟度级别

相关案例

在某个IT服务组织的咨询活动中，咨询顾问对组织的多项ITIL实践和相关流程进行评估，包括团队处理事件、请求和变更的情况。在评估过程中，我们发现这些流程运行得很不错，有大量的记录和专业的人员，并且组织有良好的治理模式，会定期对其服务和产品进行优化改进，但组织仍存在对新客户吸引力不足的情况。

经过分析和研究发现，这个IT组织缺乏指导原则，尽管各部门的各级员工都认为自己理解了组织的价值观和方向，但是价值观常常相互冲突。并且组织中最薄弱的环节是缺乏有效的价值流，特别是对于新客户的引导，以及从需求收集到产品的开发。尽管各个流程都很健全，但是流程之间的连通性很差，而且团队之间互相推诿的现象非常严重。所以要理解组织在服务管理中的根本问题，并不只是检查流程就可以发现的。

3、ISO20000 评估模型

这是第一个针对服务管理的国际标准，于2005年12月由ISO组织发布。该标准帮助识别和管理IT服务的关键领域，保证提供有效的IT服务管理以满足客户和业务的需求。ISO20000包括5大过程组（分别是服务交付过程、服务发布过程、解决过程、关系过程和控制过程），这些过程组共包括13个服务管理流程，并与体系管理职责、文件要求及能力、意识和培训，一同作为体系认证的参考标准。

与ITIL的评估和规划不同的是，ISO20000的评估和规划有着明确的目的性，IT服务管理组织的服务水平一旦达到了体系的要求，就可以通过 ISO20000的认证，获得体系认证证书。以下是ISO20000的核心过程组

在实施ISO20000的评估过程中，要注意与ITIL评估方法结合。ITIL的评估侧重于改善实际工作，而ISO20000的评估过程侧重于使组织的IT服务管理水平满足ISO体系的要求。

4、组织变革能力评估

组织变革能力评估是一个系统性的过程，可以帮助组织深入理解在实施IT服务管理（ITSM）变革过程中可能遇到的挑战和潜在机会。这一过程从多个维度出发，包括服务文化变革、领导层的支持、组织内部的支持、变革技能管理、变革影响分析、流程记录的完善以及关键绩效指标的设定等。通过全面的评估，组织能够形成对整个变革过程相关因素的宏观认识，并基于评估结果制定针对挑战的解决方案和把握机会的策略。