解密大厂技术团队如何实战OKR！

0 你的问题，我知道！

OKR规划分两阶段：

• 高层业务负责人 针对 整条业务线 做业务规划
• 中层Team Leader 针对 专业团队 做团队规划

做团队规划，了解第二阶段就够？No，中层TL同样要了解第一阶段。你只有理解业务规划背后逻辑，才能做出匹配的团队规划。

这也是为啥很多公司，当你到P7+，就有机会参与业务规划讨论。

1 阶段一：业务规划

1.1 第一步：聚焦业务目标（O）

聚焦是OKR规划法的第一核心理念，OKR和KPI做法核心区别之一：

• 业务负责人（可能不是一人，而是决策团队）使用OKR规划时，要在众多可选方向，挑出最重要TopN（N≤3）
• 而若用KPI，很多人规划时，就简单把一些指标数值分别加点

这就是OKR规划优势： 聚焦最重要事，争取形成合力和突破。目标太多导致资源投入分散，难以形成突破：10个60分目标不如一个100分目标。

这是OKR规划最难一步。

很多业务目标通晒大会，介绍业务规划的高层负责人，几乎每次都有人被挑战，甚至被批惨。

而业务线内部讨论业务目标时，也经常激烈争执，如争执不下，就只能更高层老板决定，但老板也是凭感觉经验。

为啥会这样，难道世界真的都是草台班子？因为

业务规划难点

• 面对的环境和处理的信息本就很大不确定性。如竞品策略、行业动态和用户心理，都没法数据准确体现，不管谁，都只能靠推断甚至猜测
• 就算条件和信息达成一致，但不同人制定规划时，判断和选择标准也不同。如你知道竞品策略，那现在要跟它贴身短打、正面硬刚 or 避其锋芒、错位竞争？各有道理，谁对谁错，可能只有事后诸葛亮

因为业务规划存在这么大困难，所以别觉得OKR规划法包治百病、一用就见效。毕竟方法本身不能取代经验，你还得在工作摸爬滚打，积累经验，加深业务理解。

但聚焦业务目标过程中的互怼和争执，本身也是澄清和完善过程。即OKR规划法还是比其他方法（如KPI规划法）更有逻辑，更有说服力。

聚焦目标：

• 可定性描述，如“提升用户满意度”
• 也可为可衡量，如“市场占有率排名前三”，通常不强制量化。因为KR有具体数据描述，目标中只要把数据意义提炼出来

若你一定要在目标体现数据也可：

• 在KR中直接拆解目标中的数据，KR数据总和≥目标中的数据，如：

O：新增用户数2000万 KR1：短视频平台买量拉新1000万 KR2：开发新业务拉新600万 KR3：通过与其它平台换量拉新500万

• 在KR中添加辅助指标，如：

O：新增用户数2000万 KR1：新增用户数2000万 KR2：投入资金不超过1亿 KR3：新用户月留存率不低于40%

1.2 第二步：分解关键结果（KR）

聚焦业务目标后，分解 关键结果（KR）。每个目标，业务负责人都要提出3～5个KR。

这些KR：

• 评判目标有无实现的衡量标准
• 也体现为了实现目标，可能要做的具体事情范围

如业务KR说“新增用户数2000万”，那下面团队可能进一步分解出“短视频平台买量xx万”、“开发新业务拉新xx万”。

所以：

• KR太多不行，如列10条，事太多，精力和资源分散，难突破
• KR太少也不行，只列1条，说明没全面考虑到各种实现目标的方法，也导致衡量标准单一，最后可能为追求短期单个数据指标而忽视业务长远发展

如曾经有业务把“新增用户数xx万”作为唯一KR，于是下面中层执行时只管砸钱买量，不管用户质量。

结果到年底，新增用户数达标，但支出>>预算，用户留存率也差；第二年严格控制预算之后，新增用户数立马被打回原形，用户活跃率更远不达标。

所以，业务目标有无实现，需综合3～5个KR一起判断。

KR有两种表现形式：量化 KPI、虽不能量化但可衡量的里程碑。所以KR不能采取定性描述，像“用户量大幅增长”肯定不合格，因为不可衡量。

可量化KR，关键在于具体的数值应该定多少，太低了看起来没有挑战，太高了看起来没有希望，但具体定多少并没有明确的标准。一般可参考历史数据、竞品数据或行业数据，也可举全公司之力定有挑战的目标值。

2 阶段二：团队规划

2.1 第一步：对齐业务OKR

对齐是OKR规划第二核心理念，OKR/KPI做法另一核心区别。

下级TL要对照上级业务OKR，看团队能贡献啥价值和力量，让全公司“心往一处想，劲往一处使”。若现在业务规划OKR：

O：总用户数达到行业第一 KR1：新增用户数2000万 KR2：投入资金不超过1亿 KR3：新用户月留存率不低于40%

那么如果你是技术团队的TL，要怎么对齐呢？

• 先针对KR1，技术团队能做的包括“降低App包大小”、“SEO优化”、“开发某某新业务”和“开发小程序”等
• 再针对KR2，技术团队能做的不多，除非运营明确说“某大渠道ROI偏低，主要原因包太大影响转化”，这时就可直接把解决问题作为团队目标
• 最后，针对KR3，技术团队能做的包括“优化用户体验”“新用户连续签到奖励”和“新用户引导”等

可见，光对照业务规划的一个OKR，就能想到很多关联事情。按同样思路，再对照其他OKR继续分析，把想到的事分类整合排序形成自己团队OKR，对齐业务OKR工作就完成。

对齐过程也需“聚焦”，你的判断和选择得有逻辑，不能把所有关联事情全部罗列出来去做。

如KR3“新用户月留存率不低于40%”，你想到可通过“优化用户体验”技术手段提升新用户留存率。但“用户体验”是影响新用户留存的关键因素？就需论证。你不能简单摆出“提升用户体验肯定可提升用户留存”的正确废话，而是通过数据分析或用户调研结果证明逻辑关系。

2.2 第二步：补充专业OKR

对齐业务OKR之后，团队规划第二步是 补充 专业OKR：

• 若对齐业务OKR是自上而下传导
• 补充专业OKR就是自下而上提炼

TL要结合业务目标和团队情况，提出专业OKR，和业务OKR共组团队完整OKR。

如技术团队现在业务系统问题较多，团队成员要长期处理各种线上问题。虽因团队成员能力强，最终这些问题没对业务直接产生啥影响，但站在整个团队角度，这降低团队成员工作效率和质量，长期这样影响正常版本开发进度。对此，TL可能提炼专业目标：季度线上问题平均数量从XX减少到YY。

这样的目标很难通过对齐得到，只能由技术团队自己提出。

• 自上而下的传导需要很强业务理解能力
• 而自下而上提炼需很强的专业能力

两种能力相辅相成，用OKR做团队规划的时候缺一不可。所以，OKR规划对TL也是考验。

3 实战技术团队OKR产生

某技术团队负责租车交易软件：

• 业务负责人确定2021上半年业务目标，其中之一是用户量增长（具体是增长到行业第二）
• 业务负责人分解KR，如针对用户量增长这个目标，业务负责人分解出3个KR：

graph TD
    O[O: 用户量增长到行业第二]
    KR1[KR1: 用户量增长4000万]
    KR2[KR2: 买量支出不超过10亿]
    KR3[KR3: 推出新业务A]

    O --> KR1
    O --> KR2
    O --> KR3

• 技术团队TL拿到业务规划的OKR后，进行对齐

KR1是“用户量增长4000万”，乍看和技术团队无关，但这就是技术团队需基于业务思考技术的典型KR。

TL于是，就从

3.1 技术角度分析业务目标

• 哪些技术指标和用户增长量有关？
• 和啥技术有关？
• 团队现在具备这些技术？
• 还有优化空间？

如影响用户增长量的一些技术指标，包括“安装包大小”、“App 启动时间”、“App崩溃率”和“App耗电情况”。

经分析，TL认为目前安装包太大，且App启动时间较长，于是

3.2 提出对应KR

① App安装包从20M缩减到8M

② App启动时间从2s优化到500ms

KR2是“买量支出不超过10亿”，一般和技术团队关系不大，不关注。

但TL了解到，现在运营的系统无法评估每个渠道买量效果，所以增加对应KR：

③ 新增渠道质量监测功能

这也反映出，技术团队TL如了解更多业务信息，可为业务做更大贡献。

KR3是“推出新业务A”，TL把它直接变成团队KR：

④ 推出新业务A

TL再继续对齐业务规划的其他OKR，又得俩KR：

⑤ 改版B业务

⑥ 后端服务器接口平均响应时间从60ms提升到30ms

然后，对KR分类整合排序

3.3 归纳出目标

• O1：优化技术指标，提升用户体验
• O2：保证关键业务和功能上线

所以，TL通过对齐业务OKR得到的结果：

O1：

graph TD
    O1[O1: 优化技术指标,提升用户体验]

    KR1[KR1: App安装包从20M缩减到8M]
    KR2[KR2: App启动时间从2s优化到500ms]

    KR6[KR6: 后端服务器接口平均响应时间从60ms提升到30ms]

    O1 --> KR1
    O1 --> KR2
    O1 --> KR6

O2：

graph TD

    O2[O2: 保证关键业务和功能上线]

      KR3[KR3: 新增渠道质量监测功能]
    KR4[KR4: 推出新业务A]
    KR5[KR5: 改版B业务]

    O2 --> KR3
    O2 --> KR4
    O2 --> KR5

3.4 补充专业OKR

技术团队TL结合业务目标和团队情况，补充专业OKR。

当前阶段在技术上有无重点要做的事？TL思考发现，要实现用户增长，要做很多新的尝试性功能，但团队目前版本节奏较慢，因为版本多且测试环境不足。

为解决测试环境不足导致版本等待等问题，他得出目标：

• O3：提升测试效率

为此，他也分解出几个KR：

• ① 添加4台测试环境机器
• ② 引入Docker，支持一台机器搭建20套环境
• ③ 一键生成全套测试环境

于是，补个专业OKR：

graph TD
    A[O3: 提升测试效率] --> B[KR1: 添加4台测试环境机器]
    A --> C[KR2: 引入Docker, 支持一台机器搭建20套环境]
    A --> D[KR3: 一键生成全套测试环境]

TL将业务上的OKR和专业上的OKR结合起来，就得到了团队完整的OKR，团队规划也就做好了。

看完这个例子，我想你已经对OKR规划法的使用建立了整体的认知。不过你对OKR可能还有一些疑问，接下来，我就针对两个常见的问题进行解答。

4 总结

OKR规划：

• 第一阶段：P9/P10高层的业务负责人针对整条业务线做业务规划，先聚焦业务目标（O），再分解关键成果（KR）
• 第二阶段：P7/P8中层TL针对专业团队做团队规划，先对齐业务OKR，再补充专业OKR
• 聚焦是OKR第一核心，对齐是OKR第二核心，这也是OKR/KPI核心区别

FAQ

Q：OKR咋做绩效考核？硅谷很多科技公司OKR取得很好效果，但介绍OKR的文章往往说和绩效考核无关。如Facebook绩效考核方式是 360度环评，即通过多人打分来对员工绩效考核。目前，中国公司推广这种考核方式可能性不大。若推行 OKR，绩效考核咋做呢？

A：KR两种形式，KPI和里程碑，都要求 可衡量。所以，根据OKR本身做绩效考核没啥问题，可像考核KPI一样考核KR。

• 若是KPI形式KR，就看数值是否达标，跟原定目标差多少
• 里程碑形式KR，就看事情是否在规定时间节点高质量完成

为方便考核，甚至可在制定 KR 时，就 直接将结果的等级包含进去，如：

KR1：用户量增长1000万（合格）；用户量增长2000万（良好）；用户量增长3000万（优秀）

但OKR绩效考核时，可能问题：

① KR都做到，但目标没实现。

如假设xx专车业务目标是“超越dd”，KR是订单数增长200%，但到年底盘点，订单数增长300%，超额完成，但行业第一还是dd。

OKR关键是实现目标，从这角度，团队人员绩效不会高。

② KR没做到，但目标实现。

如某租车软件业务目标是“成为行业第二”，年底盘点发现KR没达成，但确实成为行业第二。

这得继续分情况讨论，看目标到底咋实现的：

• 若因竞争对手都不给力，全靠同行衬托，团队绩效也不会高
• 若因一开始KR确实定太高，团队为实现目标，没有把有限资源浪费在盲目地追求数据指标，那这值得肯定

而若因外部不可抗力如疫情或国际政策变化，团队及时放弃年初制定KR，探索出新路径来实现目标，这更值得激励。

Q：OKR能做个人规划？

A：虽然宣传OKR文章一般声明OKR同样适合个人规划，但实践效果，如P7/P8/P9且带团队TL，个人规划就是团队规划，使用OKR做个人规划就是团队规划。

对P5/P6/P7没带团队的，使用OKR做个人规划别扭，这级别技术更多执行团队主管安排的任务，自己能掌控规划内容不多。

本文已收录在Github，关注我，紧跟本系列专栏文章，咱们下篇再续！

作者简介：魔都架构师，多家大厂后端一线研发经验，在分布式系统设计、数据平台架构和AI应用开发等领域都有丰富实践经验。 各大技术社区头部专家博主。具有丰富的引领团队经验，深厚业务架构和解决方案的积累。 负责：

• 中央/分销预订系统性能优化
• 活动&券等营销中台建设
• 交易平台及数据中台等架构和开发设计
• 车联网核心平台-物联网连接平台、大数据平台架构设计及优化
• LLM Agent应用开发
• 区块链应用开发
• 大数据开发挖掘经验
• 推荐系统项目 目前主攻市级软件项目设计、构建服务全社会的应用系统。

参考：

• 编程严选网 本文由博客一文多发平台 OpenWrite 发布！