需要同事协同，他不配合我怎么办？（都是平级，凭什么听你的？）

星球7月份话题：通用技能

什么样的问题，是好问题？

我之前没有想的问题。

这个对我职业发展影响很大的问题：如何让兄弟部门配合我？

【1】身处职场，你是不是很多时候需要兄弟部门的配合？

我经常遇到过这样的场景：

1. 我作为项目经理，项目成员来自各个小组，并不直接汇报给我，这个时候，我觉得项目管理会变得困难，项目延期风险会大增。所有项目成员不是都听我的，经常有成员说“抱歉，我老板说，让我优先干一个xxx事情，项目里我这部分工作，可能得往后延一延…”

画外音：我内心爆炸，但表面还是得笑脸相迎…

2. 某个重要的会议上，老板提出了一个想法，需要有人牵头落地，尴尬的会议现场，我鼓起勇气，举手承接，老板也明确表示“这个事情沈剑牵头，各部门协同”，兄弟部门负责人口头“好好好”，然而实际推进的过程中，调动资源难上加难。

画外音：有些人会想，风头都让你出尽了，资源却我们来出，凭什么。

3. 发现了企业存在的某项问题，自己希望推进解决，兄弟部门也是其中的一环：

找A部门，“这是历史遗留问题”

找B部门，“我们最近项目比较多”

找C部门，“咱们要不要开会讨论一下”

…

怀着满腔热血，却被泼了一头凉水：想做个事，怎么就这么难呢？

久而久之，激情消退，既然如此，我也扫扫门前雪算了。

【2】身处职场，一个人干不了所有事。

我不想讲，项目管理的方法与技巧（确实很重要）。

我甚至不想提“非授权领导力”这个名词。

我更多想从人性的层面聊聊，自己职场多年，关于兄弟团队配合的思考与经验。

职场，有他的游戏规则，职场合作，千万不要反人性。

既然我们选择了参与到职场这个游戏，就默许了得遵守游戏的规则。

任何时候主动权都在我们手里，要么“忍”，要么“滚”。

身处职场，我们有三重角色：

下属的老板；

老板的下属；

平级的同事。

和下属配合，我有他的绩效权，大部分时候，你得听我的；

和老板配合，他有我的绩效权，大部分时候，我得听你的；

和同事配合，是最难，最有挑战的，大部分时候，我凭什么听你的？

绩效权，是职场最重要的尚方宝剑。

看是不是真正的管理者，就看对下属有没有绩效权。

但是，没有绩效权，而能把事情办成，才是真正厉害的管理者。

【3】我凭什么听你的？

“我凭什么听你的？”太豪横，说出来就像坏人。

更多的时候，我心里虽然这么想，但我口头不会这么说。

察觉，接纳。

我是普通人，这么想是正常的。

“元认知”工具，深度思考，问问自己：

我为什么会有这样的想法呢？

画外音：元认知，星球里介绍的思考工具。

面对“请求合作”，我内心真实的想法是什么呢？

我内心另一个我回答上帝视角的自己：

合作，对我有什么好处？

合作，对我的KPI有没有影响，我要冒什么风险？

合作，我要付出什么资源，双赢还是零和？

合作，对我今后涨薪，晋升有什么帮助？

这里，使用的工具是“伙伴视角”，这，就是合作破局的核心。

【4】“伙伴视角”的四个关键点

上面的四个问题，就是职场与人（平行部门）合作的关键点：

1. 合作，对我有什么好处？

2. 合作，对我的KPI有没有影响，我要冒什么风险？

3. 合作，我要付出什么资源，双赢还是零和？

4. 合作，对我今后涨薪，晋升有什么帮助？

其一，讲的是收益；

其二，讲的是风险；

其三，讲的是ROI；

其四，是最终的结果（1，2，3是过程）；

于是乎，与兄弟部门沟通与协作的过程中，要讲究：

1. 确定共赢目标；

2. 打消风险顾虑；

3. 资源协作互换；

4. “运营”量化结果；

【共赢目标】

和兄弟部门沟通，少说：

“xxx，对公司有什么好处”

画外音：我们要默认，我们双方都是普通人，没有无私的境界。

更不要说：

“xxx，这是老板说的”

画外音：拿老板来压我？老板让我配合什么，会直接和我说，还需要通过你来找我？

多说：

“xxx，能解决你什么问题”

“xxx，能解决我们什么问题”

对于技术团队而言，这里面很重要的一点就是：跳出技术的语言，“讲人话”，说产品运营业务（兄弟部门）能听懂的。

别说，我要做个技术项目，来提高系统性能，提高稳定性，需要你们产品配合。

说，可以提升登录转化率，提升用户留存率，提高用户活跃度。

别说，我要接入新的风控接口，需要客服配合，留意最近客诉。

说，可以提升接起率，减少进电量。

【打消顾虑】

在达成【共赢目标】之后，合作伙伴还会有什么疑虑？

做业务，带团队，讲资源，无非是钱，人，时间：

1. 占不占用我的预算？

2. 我要配合你投入多少人？

3. 大概要花多长的时间？

这一些，是我们在沟通协作过程中，需要解决的问题。

预算，找老板拨？自己团队出？即使让兄弟团队出，也要讲清楚ROI。

人，需要对方多少人配合？

时间，需要多久的时间？

登录页优化项目，新采购的一键登录供应商预算从技术部出。

产品投入预计5人日。

技术团队加班搞，2周时间，不影响目前需求进度。

接入新的风控接口，预算从技术部出，进电量费用降低收益算客服部。

初期需要1客服支持。

全力配合1周。

【资源互换】

有的时候，很难找到共赢目标，怎么办？

也就是说，需要兄弟部门配合，需要兄弟部门投入，但短期内可对兄弟部门没有收益。

部门与部门打交道，人与人打交道，不是类似的吗？

彼此建立信任账户。

这次你帮我，下次我帮你。

该拍的胸脯要拍。

该还的人情要还。

当然，一切一切的前提，是不损人，利公司。

【运营结果】

上面的三项，只是兄弟部门配合你的过程，中长期，兄弟部门是希望涨薪与晋升。

所以，合作成果的运营，就显得十分重要：

1. 项目完成，量化的战报必须要有：登录转化率，用户留存率，用户活跃度，客服接起率，进电量…

2. 总结的会/庆功会也可以有；

3. 尽可能多的场合，让兄弟部门在老板心中留下客观印象：群里，邮件里，会议上…

画外音：当然，是客观反馈，不是奉承夸大。

总之，让兄弟部门能够感觉到，和我们部门合作“值得”，下次还期待类似的合作。

【5】简单的总结

曾经，我也很反感这些“术”层面的“表面功夫”，

可能很多技术的同学不屑于此。

我是这么想的：

一方面，加入这个游戏，我们得遵循游戏的规则。

另一方面，这是解决问题，达成目标的过程，不损人，利公司利己利他，要突破的，只是我自己内心的“洁癖”。这，也是职场修炼的一个部分而已。

想要做成事情，有些技巧确实还挺重要的。

其一，看是不是真正的管理者，就看对下属有没有绩效权；没有绩效权，而能把事情办成，才是真正厉害的管理者；

其二，“我凭什么听你的？”这种想法是正常的，对于普通人，认同并接纳；

画外音：和顶级卓越的人合作，不用过多考虑对方的自尊，大部分时候，我们要默认对方是普通人。

其三，职场与人（平行部门）合作的关键点，要解决对方这四个问题：

1. 合作，对我有什么好处？

2. 合作，对我的KPI有没有影响，我要冒什么风险？

3. 合作，我要付出什么资源，双赢还是零和？

4. 合作，对我今后涨薪，晋升有什么帮助？

一一对应的解法：

1. 确定共赢目标；

2. 打消风险顾虑；

3. 资源协作互换；

4. “运营”量化结果；

职场这些“小事”，或许压根不会有人和我们说。

给不了你答案，只分享自己的思路与看法。

以上。

OK！

先分享到这里。

后面看大家表演。

画外音：星球近百人参与了活动，提交了作业！