集成产品开发 IPD体系（Integrated Product Developm e nt）是产品创新型企业关于产品开发（从概念到产品开发、发布直至退市的全过程）的一种理念与方法。IPD体系强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。企业基于IPD体系的运作，能够及时交付满足客户需求的高品质的新产品。自20世纪末以来，华为逐渐打造而成的强大研发体系，离不开IPD（集成产品开发）的支撑。如今，许多国内科技公司正处于转型中，希望参考IPD体系的方法理念和实践经验。那么，IPD究竟分几期来做合适呢？

首先，成功实施IPD流程的第一步是明确项目的目标和规划。团队需要明确了解项目的范围、目标、资源需求以及时间计划。通过制定清晰的项目规划，可以为后续的工作提供明确的方向和指导，确保团队在实施过程中能够始终朝着共同的目标努力。IPD体系涉及战略规划、流程、组织、绩效与激励、薪酬、领导和沟通等，把这些要素都实施起来，是一个系统工程，至少需要3年以上时间。因此，在推行IPD时有一个适配性的问题。每个公司现状不一样，流程是变革的关键，以华为为例，通过：动员-试点-启动-流程-融入-集成，拿到IPD都要先分析如何裁剪优化才能最大程度得到落地执行。

企业规模越大，业务越复杂，需要的时间越长。企业推行IPD不是两三年就能够全部落地的事情，更不用说后面还要深化、优化。所以，IPD体系的实施需要在整体规划下分步进行。目前，在国内实施IPD非常成功的企业均是把IPD实施当作长期的系统工程。华为作为国内IPD推行的首家企业和标杆案例，从98年到2005年实施IPD体系的各方面内容并切实落地，之后在多年时间里扩充应用、深化推行、优化完善，前后总共20年多的时间，才打造出了世界级的研发及产品管理体系。

当然，把IPD实施作为长期、复杂的系统工程对待，并不意味着不注重短期和阶段性成效。为了保证流程的系统性、完善性，企业在设计IPD流程时往往覆盖了企业绝大部分产品。但实际产品开发如果全部按照IPD全流程进行，会影响部分产品上市的时间要求，因此根据不同类型的产品灵活裁剪IPD流程才能真正发挥IPD流程的作用。IPD流程裁剪包括组织裁剪、活动裁剪、评审点的裁剪。裁剪包含了两种情况：删除和合并。

删除：是指某一阶段或活动被删除。如果某一阶段被删除，则该阶段对应的所有活动也应同时被删除。如某些活动被删除，则对应的评审点或评审要素也要删除。

合并：指几个阶段合并成一个阶段，相应的活动也要合并在一起。活动合并时会遇到如下情况：不同阶段的活动基本一样，只是要求的程度不同，这种情况下只需保留更高程度的活动即可。

流程活动裁剪应该在做项目计划之前就确定下来，不应该等到了该阶段才提出要裁剪活动。根据产品类型，在charter中确定IPD流程类型，在charter评审时确认下来。

IPD是一种以协同合作为核心的工作模式，所以IPD 实践更广泛地涉及人们如何协同工作。改变这种行为需要大量的沟通和培训。定期向组织中的人员传达高效协同、沟通的必要性以及进行这种变革的强化措施。IPD流程强调跨职能团队之间的协作和合作。在实施过程中，建立一个具有多元化技能和专业知识的跨职能团队是至关重要的。团队成员之间应该具有良好的沟通和合作能力，能够充分理解彼此的工作和需求，共同推动项目的进展。

在实施IPD流程的过程中，加强沟通和协作是至关重要的。团队成员之间需要建立良好的沟通机制，确保信息能够流畅地传递和共享。定期召开会议、使用协作工具和建立项目管理平台都是加强沟通和协作的有效手段。培训关键人员无疑是沟通过程中的另一个步骤。可以建立一个IPD沟通小组来确定各种沟通渠道，并定期公布 IPD的信息。

建议计划实施IPD变革的相关企业，可以寻找专业咨询团队，根据公司现状进行调研，订制培训内容。先对集团和属地高层领导、承担IPMT决策角色的人员进行培训和宣导，再进一步对各部门经理进行培训。从执行管理层开始，以便他们了解 IPD 的概念、产品开发与业务战略的关系以及他们在实施 IPD 中的角色。中层管理人员和关键人员需要对IPD概念有足够的了解，以便他们能够有效地规划和指导这些概念的实施。

确保产品按时上市且可持续发展

IPD流程强调整个产品生命周期的管理，从项目启动到产品上市和维护阶段都应得到重视。团队需要在项目的各个阶段都保持持续关注，及时发现和解决问题，确保产品能够按时上市并持续保持竞争力。IPD流程对一个产品包从概念到生命周期管理阶段结束所需所有流程的主要活动进行管理。在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段。

概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段，这个阶段主要产生新产品的需求说明书；计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划；开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发；验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。

验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐放大的过程。发布阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。生命周期阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。DCP标志着大多数阶段的结束。在每个DCP，PDT/LMT经理完成阶段退出决策评审材料，并向产品线IPMT汇报材料，提出继续前进或终止项目或重新确定方向的建议。

万丈高楼平地起，一砖一瓦皆根基。IPD体系中最重要的三大流程是市场管理流程 (MM) 、需求管理流程 (OR) 和集成产品开发流程 (IPD流程) 。除此之外， IPD体系还包括技术开发流程，以及如项目管理、质量管理、技术评审、决策评审、UCD、文档与配置管理等众多的支撑流程。这一系列相互关联相互作用的流程使企业能够构建规范高效的符合自身实际的产品创新方法。

如果把IPD变革比作建造大楼，试点阶段的目标就是打造一系列成功的“样板间”，为后续的推行阶段积累成功经验。试点项目重要度高、质量要求高、各方期望高，试点团队成员围绕项目推进和公司变革发展，积极践行“变革先行者”使命，从关键活动控制、人员能力培养、协同机制运作等方面持续发力，确保项目目标顺利达成。试点在管理变革中极其重要，尤其对那些企业规模大、产品种类多、变革准备度不足的企业。试点可以验证体系是否适合本企业，同时培养员工能力，商业和财务成功不应成为试点的主要目的。

很多企业在变革过程中急于把成果用起来，认为在体系设计过程中已经考虑得很周全了，不用再花时间在试点上，导致在体系推行过程中流程、制度和模板并不完全符合企业实际情况。IPD变革项目中，IPD试点阶段是必须经历的重要阶段，通过试点阶段，将流程进行优化、固化，最终才能推广实施。IPD试点项目在IPD变革项目中主要承担如下三大重任：

1.验证流程:  通过在试点项目的验证，发现和实际运作不匹配的地方，从而优化优化流程，最终固化流程，再在公司其他项目中推广；

2.培养IPD实施和推行的种子选手：熟悉IPD流程的运作并深刻理解IPD的核心理念，并结合业务实践，对产出的业务流程进行优化。因此，没有业务实践的人员是不能参与变革项目的；

3.业务产出：试点项目不是虚拟项目，而是实战项目，是公司花真金白银投资的产品开发项目，一定是要产生成果的，无论是最终市场成功还是经论证不适合继续投资，砍掉项目，都是一个成功的试点项目。

试点模块一般是以一个实际进行的产品开发项目为基础，按照CDP流程和IPD流程的规定，进行IPD体系下产品开发项目的实际运作。这包含了两个方面的根本定义：试点项目是一个完整的产品开发项目，它必须要保证产品的成功；试点项目被赋予对IPD流程进行检验的使命，包括物理层、原理层和人力层等方面的全面进步和体现。

项目小组作为新的研发管理体系（包含小IPD DCPORMP等流程及配套的人力资源体系）的主要设计者和责任人，同时也承担了选择恰当的开发项目作为试点项目的职责。由咨询项目小组依据试点项目选择原则提出候选试点项目，IPMT高层决策批准其中1-2个项目作为试点项目。只有大流程而没有细化的子流程，在具体执行时，会遇到超级多互相扯皮踢皮球的问题。一开始靠强有力的项目经理调停或PQA给予公正意见，后期为了提高沟通效率，需要进行子流程的搭建。例如需求线：项目变更管理办法、BOM线：BOM管理办法；质量：开发质量管理办法、决策线：TR技术评审管理办法、DCP评审管理办法、新产品立项管理办法......

IPD流程是一个不断优化和改进的过程。团队成员应该保持开放的心态，不断学习和吸收新知识，不断提升自己的专业能力和技术水平。通过持续学习和提升，团队可以更好地应对挑战，把握机遇，实现个人和团队的成长与发展。团队应该定期评估和审查项目的进展和成果，发现存在的问题和不足，并及时调整和改进流程。通过持续优化，团队可以提高工作效率，提升产品质量，并不断适应市场的变化和需求。

方太厨电是国内第二家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。其在打造IPD流程时，从最开始的IPD开发流程、研发矩阵结构及PDT团队、研发项目管理、研发考核及薪酬机制等，随后还导入研发绩效优化及人才培养模块。这些年来进行了持续优化，对IPD体系扩充及优化设立量化目标，使IPD持续改进更为有效，陆续导入了IPD的OR、CDP、TPP、CBB、软件开发、人才培养及任职资格等模块，从商业成功上来说取得了巨大的成就。

此外，成功实施IPD流程还需要建立良好的团队文化和价值观。团队成员应该共享相同的价值观和目标，团结一致，共同努力进步实现项目的成功。培养团队文化，建立团队凝聚力，可以增强团队的执行力和战斗力。上述这几个步骤相互交织、相互依存，共同构建了一个紧密有序的实施框架，为企业提供了全方位的指导和支持。只有在这个框架下，团队成员才能共同努力，实现IPD流程的成功实施。这种成功不仅为企业带来了持续的创新和竞争力提升，同时也为企业的长期发展目标奠定了坚实的基础。

最后总结一下，IPD体系的实施需要在整体规划下分步进行。而实施IPD的阶段大致可分为三个阶段，即：第一阶段，瞄准未来，解决当期痛点。管理改进规划，主要任务是明确定义现存问题，完成研发管理体系顶层架构调整，建立流程管理组织与运行机制；第二阶段，深化研发体系建设，主要工作包括，产品开发流程试点，验证IPD流程及PDT团队运作情况，并持续完善流程、方法、工具和能力等。研发适配，确保试点工作高效规范落地，并能敏捷支持业务、流程优化以及持续运营。第三阶段，能力提升，持续改进。启动后续其它流程和组织设计等工作，如技术管理流程、市场管理流程等。实现基于流程的管理体系初见成效，并具备自我进化及持续改进能力。

IPD推行成功的核心要素（四）IPD究竟分几期做更合适？

集成产品开发 IPD体系（Integrated Product Developm e nt）是产品创新型企业关于产品开发（从概念到产品开发、发布直至退市的全过程）的一种理念与方法。IPD体系强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。企业基于IPD体系的运作，能够及时交付满足客户需求的高品质的新产品。自20世纪末以来，华为逐渐打造而成的强大研发体系，离不开IPD（集成产品开发

职业发展

后端

架构设计

IPD实施需分阶段推进，整体规划分三步走：聚焦痛点、优化适配，试点验证流程及团队运作，最终能力提升并持续迭代。以华为为标杆，企业应结合规模裁剪流程，加强跨职能协作和全生命周期管理，确保长期系统工程有效落地。

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IPD推行成功的核心要素（四）IPD究竟分几期做更合适？

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