随着互联网的高速发展，如今的客户比以往任何时候都更了解资讯，联系更紧密，要求更高，大环境已由市场经济逐渐走向客户经济。在人口红利消失、市场需求快速切换背景下，企业从量到质的转换已成必选动作，业内人士认为，“以客户为中心”是新的战场。数字化时代给“以客户为中心”赋予了新的内涵，“以客户为中心”不再只是简单的问题回复、收集客户反馈。更重要的是，企业要更全面地挖掘客户深层次的需求，创造性地拓展服务领域和服务方式，与客户共同成长。

在华为看来，除了为客户服务之外，其他的一切都是次要的，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，那么利润只能从客户那里来，任正非从不站在道德的制高点谈华为，他承认华为是要挣钱的，因为要生存，华为人要吃饭，还要养家糊口，只有做好服务，把产品做好，赢得客户，华为才能够生存下来。所以说，以客户为中心的核心价值观，是华为永远不可动摇的旗帜，为客户服务的含义之一就是要给客户提供好的产品，如果公司生产的产品、提供的服务不能满足客户的需求，那么这个公司就没有存在的价值。

那“以客户为中心”该如何落地？以客户为中心落地需关注三个关键点：首先，客户在哪里，企业就应该在哪里；其次，客户想要什么？基于此，企业需要了解自己的客户；最后，与客户共同成长，企业需基于数据的洞察分析，及时调整业务策略，让企业在激烈的市场竞争中保持竞争力。

“以客户为中心”，从字面上的意思来看，无非是把眼光聚焦在客户身上，一切以客户的切身需求为企业出发点，通过产品和服务帮助客户解决问题，以实现客户的价值为己任。要想帮助客户解决问题，就需要让客户贯穿企业市场、研发、生产、销售、服务全流程，以客户需求为导向进行经营。但客户的需求往往是动态变化的过程，这也就意味着企业需要不断的自我变革、动态管理、持续改进，以便能够敏捷的跟上客户变化的需求。所以企业需要思考以下三个问题：

任何有购买需求的对象都是我们的客户吗?并不是。正确的选择客户是“以客户为中心” 的第一步，能力匹配和战略匹配是选择客户的关键衡量维度。

2）“以客户为中心”等于“以客户需求为中心”吗?

识别真实需求，多种解决方案。引导客户决策，向有利于客户整体利益方向发展，实现企业和客户的双赢是企业长青的秘诀。其中，营销就是有盈利地满足顾客需求。

3）企业不赚钱干嘛要为客户服务?

如果企业把利润最大化作为宗旨，就会给其他竞争对手抢占我们市场的机会，而且短、中期的利润最大化会影响公司的长期利益。企业除了追求利润以外，还有应该存有实现社会价值等其他诉求。

所有流程、组织和管理体系等都要对准客户

现在华为对以客户为中心的理解已经升级，并不单只是满足客户的需求（当前需求和潜在、未来需求）。更是通过自己对行业的理解和洞察，为客户提供解决方案、领先的产品服务、甚至是代运营、代维护，和客户深度绑定在一起，促进客户的可持续高速发展，从而实现华为自己的可持续、高质量发展。华为有一条基本的原则：所有的流程、组织和经营管理体系的建设原则都是以客户为中心，对标客户、贴近客户、匹配客户。

企业管理的目标是流程化组织建设。从客户中来到客户中去，端到端的满足客户需求，其中LTC、IPD、ITR就是华为，也是越来越多企业认识到的企业经营最基本的三个业务主流程，其他流程都是使能流程或支撑流程。要以客户为中心，首先就是要想清楚，我要为哪些客户服务，只能聚焦高价值的服务才能给我们带来最大的价值，才能给客户带来最大的价值。那么如何选择高价值的客户呢？第一就是要理解客户，第二就是要战略对标，第三是能力匹配。正确选择了高价值客户后，接下来要做的就是围绕客户的战略和业务活动流程，构建企业自己的经营和活动流程，通过流程匹配，让客户在每一个环节都感受到被理解，感受到企业存在的独特价值，自然就能够得到客户的信赖。

流程化组织主要是为一线作战服务，流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。纵观为客户创造价值的三个主业务流，各有自己的目标。华为的定义如下所述：

◆ IPD（集成产品开发）：包括客户需求、产品规划、项目任务书、产品开发、上市、生命周期。IPD运行的主体是PDT（产品开发团队），聚焦解决产品开发的工作效率、工作质量、运作成本问题。

◆ LTC（线索到回款）：包括市场线索、机会、投标、合同订单、制造发货、安装验收、回款。LTC运行的主体是代表处，尤其是代表处的销售项目团队和交付项目团队，聚焦解决售前行销、销售、售后交付服务的工作质量、工作效率、运作成本问题。

◆ ITR（问题到解决）：客户投诉，网上提问，问题解决。

华为建立“客户需求导向的流程”。客户需求导向的流程必须是端到端的，即从客户需求到客户满意。这些流程从客户视角来看，企业经营的业务主流程只有三个，能把这三个流程运作好，就能实现端到端的服务好客户。华为把基于客户的业务流程体系分为三层：运作流程、使能流程、支撑流程：

1）运作流程，即客户价值创造流程。端到端的定义，为完成对客户的价值交付所需的业务活动。并向其它流程提出需求直接面向客户的端到端的是执行类流程。运作流程通常是三个：IPD、LTC、ITR。

2）使能流程：响应运作流程的需求，用以支撑运作流程的价值实现。包括供应、采购、运作、客户关系管理等等。

3）支撑流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在，主要包括人事、财务、行政、IT等。

任正非曾经说过，“需求就是命令。我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路”。然而，客户和供应商之间对于需求的理解仿佛存在一个鸿沟，项目需求总是变来变去，让人叫苦连天。能够让企业生存下去的是客户，所以众多企业提出要“以客户为中心”，那如何做到以客户为中心？华为管理中给出的答案是需求管理。

需求管理流程，是华为IPD（集成管理开发）体系中的四大支撑流程之一，它将需求分为了收集、分析、分发、实现、验证等阶段。从客户视角出发，完整描述客户的需求。客户需求$APPEALS模型，是基于客户价值的产品概念。$APPEALS模型从价格、保证、性能、包装、易用、可获得性、生命周 期成本、社会接受程度8个要素进行分析。从客户角度来检视细分项目的竞争性，它使用客户欲望和需求框架，通过评价自身产品与竞争对手之间的差距，分析公司在细分市场的竞争地位。但是，$APPEALS的使用其实非常局限，并不适合作为贯穿始终的一个需求管理工具。用来了解客户购买的关键要素，以及分析与竞争对手之间的差距是比较有效的。

但如果企业真要做产品的时候，会发现$APPEALS的维度过于宏观离散，而且众多需求并不是针对产品本身。比如，我们调研的是某个电吹风，客户希望是便宜、耐用、风量大，甚至要知名品牌，可以发朋友圈。这里的便宜、品牌就不是产品本身的需求，而是企业在做此类产品时要考虑的更高层级需求。IPD的需求管理中，尽管有要求从客户的原始需求向系统需求转化，但如果依照$APPEALS路径，转化并不会很顺利。因为$APPEALS更适合用于分析“业务需求”，而不是产品需求。因此在分析具体产品包应该如何设计时，建议按功能需求、非功能需求、约束来进行分析。所有的产品包需求不可与业务需求相违背。

$APPEALS也是公司战略指引图。以客户为中心，以需求为导向，寻找市场最大的痛点，对手没有满足的地方，然后整合全组织各个模块，力出一孔地朝这个方向猛攻。同时需求分成三大类：基本需求；期望需求；兴奋需求。

基本需求是必须满足的，否则客户就直接选择淘汰，但不会带来太大的竞争力。

期望需求是满足客户需求程度越高，客户越开心；相反，满足程度越低，客户就越不开心。期望需求满足得越多，竞争力也就越强。

兴奋需求，如果没被满足，客户是可以接受的；如果企业满足了，客户觉得非常开心，这也是典型的差异化需求。

很多时候，没有兴奋需求，怎么办？这需要把某些期望需求转换成兴奋需求。比如：之前华为手机想从照相功能突破，在产品端，研发找德国徕卡合作，软件算法不断优化，CPU也往照相方面靠拢，保证照相效果最佳；在营销端，营销团队也是不留余力地宣传照相优势。最后，这款手机通过照相功能领先对手。如果能做到而别人做不到，就能构建企业的核心竞争力。所以，华为投大量的研发去解决客户的兴奋需求。当一个维度突破后，我们一方面要守住优势，另一方面还要找下一个突破点，直到在各个领域反包围对手，实现商业成功。

随着消费者对产品创新的消费诉求日益上涨。作为连接企业与消费者的媒介，产品创新不仅能为消费者创造更大的附加值，让其有更多购买选择，更是企业赖以生存的根基。产品力的高低决定企业的核心竞争力，企业的核心竞争力最终体现在独特的产品及服务上。产品力，即产品对目标客户的吸引力，通过满足消费者欲望和需求，使之产生购买欲的能力。企业经营的本质就是为客户提供产品，产品力高低决定了企业的核心竞争力。打造优秀的产品力需要强大的产品研发能力。研发团队在产品研发阶段定义了产品的基因，决定了产品是否满足客户真实需求、具备良好的用户体验。

华为的核心价值观坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，以及特别强调坚持自我批判。为了面向新时代、新环境，华为希望能够真正激发组织活力，更好地面向客户。从原先的客户需求导向驱动发展，转变到以技术创新和客户需求双轮驱动发展。为了寻求研发管理变革，提升产品力，华为在1999年开始导入IPD研发管理体系。以市场为驱动，以客户需求为导向的研发管理体系，通过需求管理、产品规划、研发项目及产品数据管理等应用，提升企业创新能力。

需求管理的目标是精准把握市场需求，通过对收集的需求进行分析进行结构化、标准化、量化的定义，一方面可以更透彻、更全面地理解市场需求，另一方面使需求在企业内与产品有关的人员都能得到准确一致的理解。通过产品战略规划（SP）、年度商业计划（BP）及立项开发流程（Charter流程），对需求进行梳理，筛选出符合企业战略目标的产品，削减没有市场机会的产品，集中资源投入到优质项目中，开发出爆款产品。

按照市场管理流程（MM流程），定义并执行SP/BP流程，在流程执行过程中，提供$APPEALS等工具和方法，辅助企业从多个维度进行市场需求分析，形成潜在项目项目清单，并通过PDC投资组合分析，形成产品路标规划。定义高质量的Charter开发流程，并通过CDT团队执行。按照IPD思想，搭建从客户需求提出、到系统特性、系统需求和详细需求定义的结构化需求数据库，并按照$APPEALS分析模型进行维度定义，按照中长期、短期需求及个性化需求进行类别划分，针对中长期的系统特性级需求纳入到SP/BP流程，为投资组合分析提供数据源，经过Charter流程，将初始产品包需求导入到研发项目，在概念设计阶段形成最终的产品包需求。

在研发项目的概念设计阶段，通过详细需求的分发，创建对应的研发任务，实现与项目和任务的关联，使任务执行者充分了解对应的需求；在项目或者任务完成时，驱动需求状态的关闭，最终实现需求始终贯穿从产品规划到产品实现的全过程，确保开发出满足客户需求的产品。

最后，总结一下：华为开始以客户需求为导向，追求交付高质量产品和服务，端到端低成本运作从而快速响应客户需求；而到现在，从市场洞察开始，提供产品与服务解决方案，形成一种商业与经营模式，和客户成为合作伙伴关系，完成了从最初的简单以客户需求为核心，到如今追求客户商业成功跨出了一大步。而以客户为中心的本质其实就是创造客户价值。

大IPD之——解析华为以客户为中心的管理精髓（十）

随着互联网的高速发展，如今的客户比以往任何时候都更了解资讯，联系更紧密，要求更高，大环境已由市场经济逐渐走向客户经济。在人口红利消失、市场需求快速切换背景下，企业从量到质的转换已成必选动作，业内人士认为，“以客户为中心”是新的战场。数字化时代给“以客户为中心”赋予了新的内涵，“以客户为中心”不再只是简单的问题回复、收集客户反馈。更重要的是，企业要更全面地挖掘客户深层次的需求，创造性地拓展服务领域和

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互联网时代客户需求升级，企业需从"以客户为中心"理念落地，通过需求管理、流程优化及双轮驱动创新，聚焦高价值客户，实现产品力提升与商业成功，构建长期竞争力。

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