在我们迎来 2022 年之际，技术在企业的各个方面都发挥着巨大的作用。根据 Namura Holdings 的一项研究，在技术支出方面，大数据、云计算和网络安全是优先事项。随着新技术的出现，企业需要能够定义系统架构并支持组织 IT 战略的信息技术专业人员。能够沉浸在技术挑战中并取得与公司目标和流程一致的结果的专业人员。这些专业人员就是我们所说的企业架构师。
随着云计算基础设施产品越来越受欢迎，关于内部部署的IT基础设施是否应该存在的争论愈演愈烈。显然，这个辩论有两方面观点。一个观点是预测IT基础设施将会很快消亡，而另一个观点则认为，即使面临一定的挑战，传
数字化转型绝不是单纯的技术问题，而是不同规模、目标的企业，要面对的不同层次、不同繁简的历史、政治、经管和技术的综合问题。对这些问题的思考总结而成的核心战略，需要通过“价值链”的方式，分解为企业在各价值创造环节需要形成的战略能力。
许多企业声称，开放组架构框架 (TOGAF) 是一种瀑布模型，无法满足他们对现代企业架构的期望。相反，他们采用规模化敏捷框架 (SAFe) 方法来设计他们的企业。¹ 需要注意的是，企业架构的三大支柱是：一致性、洞察力和质量。 一致性：企业架构 (EA) 将战略与运营、业务需求与 IT 供应保持一致，并确保变更符合企业战略和目标。 洞察力：EA 提供对组织、信息系统和技术的当前和期望状态的洞察力。 质量：EA 有助于提高单个解决方案的质量并简化其开发和维护。 作为背景，每一个都用于解决企业今天面临的最大挑战
现在很少有程序员没有听说过“中台”，但很少有程序员了解企业架构，更少有程序员会把企业架构的作用联系到数字化转型上，但这是已经涌起的趋势，是每个真正关心如何做好 B 端实现的程序员都需要具备的思维方式。想走好脚下的路，也需要多抬头看看天，所以，是时候重新关注下企业架构了，也许关注了企业架构，你会逐渐获得不一样的设计视角，会越来越知道自己写的软件有什么样的价值，而不只是有什么样的功能，这些价值最终也会转变成你自身的价值。
企业架构在过去十年中取得了长足的进步。随着越来越多新技术出现，充分利用这些因素来将企业架构创建得更好十分重要。通过将新技术集成到企业架构中，即使在困难时期，也能取得丰硕的成果。
笔者有幸参加过一个在全世界范围看也少有的极为完整的大型银行企业架构转型工程，是一家国有银行，工程历时六年多，项目投入和深度都是无与伦比的。该项目采用的是 TOGAF 加 CBM 的融合型方法论，其工程情况如下图所示：
👆点击“博文视点Broadview”，获取更多书讯 数字化让我们利用数字技术来改变商业模式，改造企业流程，给出行动方案，提供新的业务价值和机会。 但到底怎样来进行数字化转型呢？ 很多企业在数字化转型过程中感到迷茫和困惑。 有些企业的数字化主要在战略层面，格局极高但并未落地。 而有些企业的数字化还是传统的IT采购模式，没有发挥真正的技术优势，打通整体的业务。 还有的企业盲目照搬一些先进技术和最佳实践，并没有花精力、对症下药解决真正的业务问题。 本文我们就先来看看数字化转型的几种驱动力，并重点介绍转型的秘籍
企业架构(EA)是“一种定义良好的实践，用于执行企业分析、设计、规划和实现，在任何时候都使用一种全面的方法，以实现战略的成功开发和执行。企业架构应用架构原则和实践来指导组织完成执行其战略所必需的业务、信息、流程和技术更改。这些实践利用企业的各个方面来识别、激励和实现这些变化
企业架构师的角色被评为Glassdoor的 2022年美国最好的工作 在薪水、工作满意度和可用职位方面。然而，企业架构师是企业界最常被误解的职业之一，它跨越了业务和 IT 之间的鸿沟。企业架构师每天做什么，您需要哪些技能和教育才能从事这一职业 企业架构？
今天的内容构成了名为“谁仍然对企业架构感兴趣？”系列的六个部分的第三部分。在本系列中，我将就当今企业架构的足迹、企业架构师角色的潜在死亡、大型参与者（例如 The Open Group、AWS 或 Azure 的 TOGAF）以及EA 工具提供商的角色以及其他相关证书和市场上的发展。
太多的企业架构师仍将自己限制在编写封闭的“解决方案架构定义文档”并躲避实际行动。然而，我们看到了一种新的趋势。越来越多的业务和企业架构团队正在参与并融入其组织的业务优先级战略规划、投资组合管理、路线图优化、产品管理、以客户为中心的计划、敏捷项目微调、更新和更现代的面向业务的 KPI 定义等.
DDD的作用范围主要还是针对系统级的分析、架构与设计，在更高的层面上，即将问题空间扩大到超过系统范围，变成企业或组织范围之后，DDD的模式就显得捉襟见肘了。此时，可以考虑引入企业架构的思想，尤其是业务架构的内容，给了DDD很好的补充，又或者说，将企业架构与DDD融合起来，就能真正串联起战略和战术设计了。
企业架构为成功的业务 IT 计划奠定了基础。如果设计和实施得当，企业架构将帮助业务领导者实现他们的目标，使组织变得更具响应性、效率和竞争力。
阅读本文大约需要5分钟 什么是企业架构 企业架构并不是一个新的概念，粗略地算一下它已经有40年的历史了，那么企业架构是干什么的呢？我们直接对真实世界的企业进行分析的话是比较困难的，因为表面上看企业是由人组成的，这样的话如果我们想对它进行分析、了解它的价值和缺陷就很难。因此我们将企业进行一个抽象，不同领域对企业的抽象是不一样的，比如经济学会认为企业就是由许多契约组成的一个关系，就像人和企业间签订的劳动合同等；IT、数据领域对企业的抽象则是一些流程及信息流。所以我们也说企业架构是对真实世界企业的业务流程、I
企业架构并不是一个新的概念，粗略地算一下它已经有40年的历史了，那么企业架构是干什么的呢？我们直接对真实世界的企业进行分析的话是比较困难的，因为表面上看企业是由人组成的，这样的话如果我们想对它进行分析、了解它的价值和缺陷就很难。因此我们将企业进行一个抽象，不同领域对企业的抽象是不一样的，比如经济学会认为企业就是由许多契约组成的一个关系，就像人和企业间签订的劳动合同等；IT、数据领域对企业的抽象则是一些流程及信息流。所以我们也说企业架构是对真实世界企业的业务流程、IT设施的抽象描述。
在我设计系统时，我不断寻求了解如何使该系统变得更好，或者至少我可以发现哪些要点可以使下一个解决方案变得更好。通常这些不是技术问题——技术是简单的部分——而是本质上更广泛的问题。有时他们在本质上更个人化，比如努力成为更好的沟通者。作为一个内向的人，我敏锐地意识到我的这个弱点。
付晓岩，资深企业级业务架构师，《企业级业务架构：方法论与实践》和《银行数字化转型》两书作者。有近20年金融从业经验，是业务与技术复合型人才。精通企业级业务架构设计理论与实践，是某国有大行企业级转型项目亲历者，具备多年的业务架构设计与管控实施经验。累计在各类技术论坛发表有影响力文章40余篇。
编者按：今年 5 月份华为的企业架构与变革管理部推出了一本著作《华为数字化转型之道》，「企业架构」和 TOGAF 由此受到了越来越多企业的关注。但企业架构的理论庞杂，无论对组织还是个人，它的学习、理解、应用都不是一件容易的事。而在企业架构领域，却有一位很特别的国际学者，他多年从事企业架构的研究，不趋同，有着非常鲜明而独到的见解。让我们看看他是如何阐述为什么学、怎么学、如何应用企业架构的，应该会对您有所帮助（或许会改变您的认知）。
有关企业架构 (EA) 治理、相关框架以及角色和职责的所有内容。了解如何开发可持续的 EA 治理！ 捷径 什么是企业架构治理？ EA 治理上下文 EA 治理框架 EA 治理的指导原则 组织结构 EA 治理角色和职责 EA 治理流程 EA 分类 EA 指标 EA 工具 结论 什么是企业架构治理？ 企业架构 (EA) 治理是一种实践，涵盖了管理业务的基本方面。它涉及坚定的领导力、对组织结构的全面了解、自信的方向以及启用有效的 IT 流程以促进企业战略。 但是，如果仅提炼出一个领域，EA 治理的目标就是将企业的
数字化转型的传统过程中，企业往往不关注架构设计，或者只关注 IT 层面，未从企业架构宏观视角出发进行设计，特别是在整个企业架构中扮演着至关重要的业务架构。 业务架构是明确从企业战略计划到企业各部分如何运转的工具，其从企业的全局视角，对后续IT架构及业务运营方向提供指导。 本文我们主要介绍什么是业务架构？业务架构包括哪些主要内容？以及如何有效构建业务架构？ 1 什么是业务架构 业务架构（Business Architecture）来自业务，业务最终的目的是“售出产品，换取利润”，业务是为企业产生盈利的工作和经
在任何商业冒险中，必须首先满足基本面，以便进一步取得进展。出于这个原因，我从现代化背景下企业架构的定义开始，介绍了处理企业复杂性的基本技术。
企业架构师在企业中扮演着非常重要的战略角色。技术架构师试图解决日常问题，解决方案架构师试图解决特定的业务问题，企业架构师则忙于制定 1-3-5 年计划的路线图。那么他们实际上在做什么？在这个瞬息万变的世界里，有人怎么能计划 5 年后呢？甚至可能吗？让我们尝试更多地了解角色和计划。 企业架构师强制 IT 战略与企业目标保持一致。 EA 实践或 EA 关注 5 个战略和 1 个战术领域： 应用程序组合管理： 在这个重点领域，EA 分析当前应用程序并确定哪些应用程序需要更多投资，哪些可以停用。EA 还将了解
定义： 架构联合是用于企业架构开发、维护和使用的框架，它对齐、定位和链接分离但相关的架构和架构信息，以向用户提供无缝的外观。 关键词： 企业架构，联邦架构，适合联邦，语义对齐，分层责任，接触点 MITRE SE 角色和期望： MITRE 与各种政府赞助商合作，帮助他们构建企业架构，通常是在支持其整体企业现代化或转型计划的背景下。许多发起人都面临着以一种有凝聚力和安全的方式共享其业务流程、信息存储、技术系统和人力资源以完成共同使命的复杂问题。MITRE 系统工程师 (SE) 应了解并应用架构联合的原则，以实
每个企业都是一个“复杂系统”，有些企业复杂但有序、健康可持续发展，有些企业则乱成一锅粥、每况愈下。 相应地，各个企业的数字化转型，也必然是一个复杂的系统工程，转型的实际失败率很高。 而企业架构有助于简化和降低复杂度、有助于提升数字化转型操盘成功率！每个企业管理者，需要有“架构思维”、逐步构建企业架构体系并推而广之，形成统一语言，承上启下助力企业战略制定到执行落地。 谈到企业架构(EA)，大家会经常听到“4A”, 分别代表BA(业务架构)、DA(数据架构)、AA(应用架构)、TA(技术架构)。 在这4A当中，
周五晚上便便太硬，最后出血了。搞不清楚是痔疮还是肠炎，打算去看看。先去了距离比较近的深圳天元中医肛肠医院。想着名字起的专业对口。
首先，我们应该明确进行需求分析的目的。我认为，进行业务需求分析的直接目的就是为了进行信息系统的开发，所谓的需求，就是信息系统建设的需求。如果一个业务不需要信息系统就能有效开展，就不需要进行需求分析，直接开展业务就行。进行需求分析，是为开发信息系统服务。是为了让系统开发者明白，需要开发一个怎样的信息系统。如，需要什么样的功能，有什么样的输入输出，有什么样的交互界面，业务处理的规则是什么等等。当然，在需求分析过程中，有可能使得业务人员更加清晰其原来对业务的考虑，进而对其业务进行重新定义。但归根结底，进行业务需求分析还是为了开发出一个信息系统，支持业务的开展。
最近非常高兴地看到关于企业架构、业务架构的文章越来越多，大家的重视程度、活跃程度都上升了，笔者以前常说自己是个烧冷炕的，企架和业架，做的企业少，做得深的更少，所以文章不算多，又常浮于表面，理论有余、实务不足，现在有所改观，但总体上还是基于过去不完整实践的理解多，深入实践的少，尝试总结升华、不断探索的更少，如同本文的标题，这其实也反映了对基础知识的共识依然不足。笔者也愿意继续循着这个系列写下去，也欢迎大家提供问题线索。
胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜 《孙子兵法·形篇》说到 “是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”意谓胜利的军队总是先有了胜利的把握才寻求同敌人交战，失败的军队总是先同敌人交战而后企求侥幸取胜。指要充分做好战争准备，等有胜利的把握再打。如同行军打仗一般，企业信息化建设也是如此，如果没有做好未来的规划，那么最多只能得到局部的提升。 我们来看个例子： W公司这几年总共花了3千多万元在IT方面（构建了很多IT系统，比如ERP，订单管理，OA等等），初步感觉好像效果还不错。从表面看来，这样的企业大概可以算作信
“架构”一词，仿佛是“熟悉的陌生人”，系统架构、硬件架构、企业架构、缓存架构...... 林林总总， 某种技术只要加上“架构”一词，就好像变得“高大上”起来。
最近刚看到一则新闻，国资委在浙江召开央企数字化转型工作会议，总结了央企的成绩，也提到了几项要求，我摘录了其中几条：
作为互联网零售和 O2O 模式的代表企业，苏宁在6年的转型路上，企业架构是如何演进的，又是如何治理的？传统企业究竟如何转身互联网企业？本文根据乔新亮在2016QCon全球软件开发大会（上海）上的演讲整理而成。
“众神的黄昏”这个词笔者第一次听说是来自于一部动漫：《银河英雄传说》，其中的帝国皇帝莱茵哈特实在受不了同盟军的“魔术师”杨威利持续地击败自己手下爱将，准备亲自出马决一死战，战役代号就是“众神的黄昏”，意思就是，来吧，打完这把就拉倒。所以，笔者在这里只是取最后一战之意，读者不必去搞对号入座，认为是哪个方法论走到头儿了。 为啥会是最后的大战呢？以后不搞企架了？应该不是，只是这一战会把整体设计思想深入人心，也会完善业务和技术的深度融合机制，所以，以后企架就不是一个挂在嘴上的东西了，或者说没必要再挂在嘴上了。最近
随着《企业级业务架构设计：方法论与实践》一书的传播，笔者有了更多的机会与来自不同行业的读者共同讨论业务架构这个话题，业务架构与“中台”的关系也时常会被读者问起，笔者就以这篇短文，将与大家交流的情况做个分享。
作者 | 付晓岩 数字化转型是国家级大风口、史诗级大转型。错过了移动互联网的风口，那企业该如何抓住数字化转型的机遇？ 国家政策已经指明了数字化转型方向，今年三月份超过 5 万字的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》（以下简称“纲要”）、《中华人民共和国数据安全法 (草案)》、《关于加快构建全国一体化大数据中心协同创新体系的指导意见》、《全国一体化大数据中心协同创新体系算力枢纽实施方案》等对全社会数字化底盘构建意义重大的法规、文件也相继问世，未来 15 年的大蓝图已
之前花了好几篇来跟大家讲思维层面的困惑，希望大家平时多讨论，多反思，好形成自己企业可以在内部达成一致的数字化认识，这样才能凝聚大家的行动，“上下同欲者胜”，这是自古以来的道理了，而一线员工对数字化的认知确实会决定企业最后数字化转型的成果，这也是从信息化过程中就已经得出的结论了，如果说“让听得见炮火的人做决定”这件事不是哪个行业现阶段都能充分做到的，那“让听得见炮火的人提需求”则是我们从信息化、移动互联网走向数字化时，很多传统企业需要弥补的。我们很多系统的功能上线时、数据平台应用推广时，总有很多不理想之处，而这些不理想之处，往往来自于对一线的需求缺乏足够的理解和采集。
2020年，受到“黑天鹅”事件的影响，数字化加速进入各行业、企业的战略主航道。通过数字化进行业务重塑和创新，成为企业新的发力点和主战场。ThoughtWorks作为一家数字原生型咨询公司，在广泛的实践中，洞察出“业务平台化”再次成为企业数字化建设中的关键领域之一。
可以说现在国内金融机构应用企业架构EA理论开展信息化建设已经非常成熟，无论是工行、建行这样的宇宙大行，还是其他小一些的金融机构。首先要有一个企业级的业务架构，才能构筑新一代信息化建设的基础，才能让科技真正赋能甚至引领业务。而我所在的公司探索企业架构理论应用的过程很好的反映了两种模式、两个阶段。所谓两种模式就是技术驱动模式和业务驱动模式。所谓两个阶段是流程化阶段和数字化阶段。
当 Adrian Jones 在 2018 年成为快速发展的诊断巨头 SYNLAB 的唯一企业架构师时，他知道他过去看到的传统的、官僚主义的 EA 方法行不通。
今天的内容构成了名为“谁仍然对企业架构感兴趣？”系列的六个部分中的第六部分，也是最后一部分。在本系列中，我将就当今企业架构的足迹、企业架构师角色的潜在死亡、大型参与者（例如 The Open Group、AWS 或 Azure 的 TOGAF）以及EA 工具提供商的角色以及其他相关证书和市场上的发展。
银行信息化历程大约有四十余年的历史了，对技术的价值一直有很充分的认知。但是，随着互联网企业的崛起，银行在最近十年左右的时间里，切实感受到了以技术为武器的跨界竞争者的挑战，“数字化转型”无论是在银行追求卓越的内部驱动下，还是作为生存之战的外部压力下，都已经是必须要采取的动作了。
如何看待央行与银保监会两份关于银行数字化转型的重量级指导文件？本文通过对内容进行横向关联、整合、解构，形成一套从“战略转型”、到“架构转型”、再到“业务、数据、技术、组织转型”的逐层分解转型策略。
我已经在 ICT 行业工作了一段时间。我刚开始一份新工作，在第一次客户参与开始之前我有一些时间，所以我想我会好好利用这些时间，并考虑在不参加课程的情况下通过 TOGAF 9 认证。我有一些自学材料、视频和练习考试，所以我并不完全靠我自己，但肯定有很多材料要读。我想我会分享我的笔记，也许他们会帮助其他人抓住牛角。
终于写到第七篇了，凑齐了北斗七星，不过，北斗七星可以指方向，不知道我这七篇下来会不会让你更糊涂，糊涂也没辙了，看看啥时候再续写吧，这系列就先这么着了。
经过去年的起起落落，圈内至少对中台达成了一个共识——它仍是一种企业级的软件工程方法，涵盖了一整套解决方案，既包括方法论层面，也包括具体的技术实现方式，当然，前者相对而言不够明晰。对中台方法的探索也在变得更加“宽容”，很多人也认可只要达到了企业级功能复用、一体化这样的核心目标，自家的系统也都可以当做中台的成功实践。当关于中台的讨论越来越深入，实现方式越来越开放，中台也愈加转回到了大家更熟悉的概念：企业架构。
读者提问：我最近在对比学习BIZBOK、TOGAF、ABAE聚合架构、《华为数字化转型之道》中提到的业务架构要素（元模型），怕自己理解有偏差，您能否出一期解读不同业务架构元模型的文章，对比哪些元素相同、哪些不同
近年来，我们看到业务架构的受众和关注度稳步提升。业务体系结构在其生态系统中提供了面向业务的企业抽象，这有助于组织进行决策和方向设置。这种业务架构学科的成熟使得基于模型的设计，分析和决策支持的作用也变得越来越重要。在本系列文章中，我们将向您介绍业务架构建模的有用技术以及BiZZdesign Enterprise Studio如何支持它们。
今天的内容构成了名为“2021 年谁仍然对企业架构感兴趣？”系列的六个部分中的第一个部分。在这个系列中，我提供了我的观点
企业架构 (EA) 学科经常被批评为迫使业务用户选择技术或产生无人使用的软件分析。
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