3.2.3 预算结构增强扩展使用 预算结构提供了预算地址、记账地址、索引预算地址的生成功能,在实际使用当中可能存在预算地址、记账地址的特殊检查,或是预算地址派生规则功能不满足需求的时候,可以使用预算结构的增强来达到满足用户需求的目标。 3.2.3.1 预算地址派生规则的BADI增强 SAP提供了BADI:FMBS_VALID_ADDRESS来供用户使用进行增强。其提供以下功能: 1)FMBS_VALID_ADDRESS~VALIDATE_BO,来增强预算地址的有效性检查,用户可以扩展在方法中加入自己
项目系统->结构->实施结构-> 工作分解结构(WBS)->创建WBS元素项目类型
1、FM的功能定位 1.1 、FM模块的主要功能定位 话说当前各个实体企业都在提出精细化管理,因此有一天相关人员组织了一场讨论大会,参加人员有外企、国企、民企、还有个体户,X-SAP也混在其中,想趁机推广一下SAP。 外企:我们制定了合理的预算,并严格遵守和执行,一年下来,我的费用得到有效控制,并减少了费用成本的开支,提高了企业的竞争能力…… 国企:我们制定了各种各样高大上的预算,使用相当漂亮的报表,并提供领导决策,领导对我们编制的预算非常满意,我们的预算取得了成功,并成功的进行了预算。 外企:你们按需求
3.2.1 预算结构的配置 1)定义预算地址的派生策略 新建完成后,可以点击 “放大镜”,进行预算地址派生规则的详细配置 点击 “新增”,可以增加相应推导步骤。这里暂时不讲如何使用派生规则,由于
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3.1.1.2 承诺项目主数据维护 1)FMCIA - 单个处理 维护单个的承诺项目。 ① image.png ② 直接可记账的:该承诺项目可以在预算生成和预算耗用中直接记账使用。 ③ 不能直接可记
文档是SAP项目中的重要交付物,根据项目大小、项目方法论的不同,项目中使用的文档也会不同。文档也有不同的形式,有传统的word、excel,也有使用Azure DevOps等工具来实现的文档。我们可以根据实际需要来选择合适的文档来支持SAP项目的运行。
项目管理具有以下特性: 复杂、唯一、风险;与用户或管理层达成明确的目标; 强调时间,成本和能力的限制;满足一定的质量要求;通常项目的实施对公司具有战略性的意义。
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用途 此业务情景介绍标准按订单设计 (ETO) 环境中的报价处理。 SAP 销售与分销 (SD) 和项目系统 (PS) 的功能用于控制整个流程,从客户查询至移交到项目装配(ETO,240,项目装配)。 除了SAP的报表功能,还使用了特殊采购功能 “长提前期采购” 。 优点 融入到项目结构和计算的深入集成可以持续控制所有步骤和值; 复制功能(如从查询到第一次报价)有利于遵循流程规则; 所有后继流程 (ETO, 240) 的值和参数均可用作缺省参数; 创建项目版本的选项允许在成本控制流程和随后多种状
3、主数据 在FM当中主数据主要分成了两类:一类是账户分配要素,另一类是预算结构用到的地址(如预算地址、记账地址)。 3.1 账户分配要素-主数据 根据PSM及PSM-FM-BCS激活的账户分配要素,需要对这些要素主数据进行维护,这些主数据的在维护完成后,可使用这些账户分配要素进行组合,形成FM当中的预算地址、记账地址、预算控制地址。简单来讲账户分配要素的组合要表达的就是预算主体(或者说对象)和内容,比如那个部门什么费用的预算,再比如那个部门的那个项目的什么费用预算。 3.1.1承诺项目 承诺项目是FM模块
内部订单是用来对企业内部某项工作或任务编制计划、归集成本、结算的载体,可分为:结算型订单、统计型订单。结算型订单的记账是真实记账,在费用记账时,可以不用附加其他的成本对象;统计型订单的记账是统计记账,在费用记账时,需要一个真实记账的成本对象,如成本中心。
每个SAP实施项目,都是相关企业里的一件大事。SAP项目牵涉到企业的所有最核心的业务部门,比如财务部门,供应链部门(采购,仓库和销售),生产部门,工程设施部门,HR以及行政部门等等。并且SAP项目一般也有一个比较长期的周期,少则半年多则一年多,SAP项目是一个需要企业投入巨大财力,人力资源的事情,SAP项目的成功与否也于企业管理层支持的力度有直接的关系。
每个SAP实施项目,都是相关企业里的一件大事。SAP项目牵涉到企业的所有最核心的业务部门,比如财务部门,供应链部门(采购,仓库和销售),生产部门,工程设施部门,HR以及行政部门等等。并且SAP项目一般也有一个比较长期的周期,少则半年多则一年多,SAP项目是一个需要企业投入巨大财力,人力资源的事情,SAP项目的成功与否也与企业管理层支持的力度有直接的关系。
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这一年来SAP在媒体上的曝光频率与日俱减,这缘于媒体的聚光灯已从企业软件身上移走,一窝蜂的去报道更有话题更有引爆点的互联网市场,另外就是企业级软件市场一直在忙于云端转型,也没有太多精力专注于市场层面的事情, 就连老对手Oarcle的接连挑战及恶语相向,SAP也没有向当年那样出动直升级在OOW大会上予以还击,在今年的OOW大会,Oracle更甚竞然公开宣称SAP已经从他的竞争名单中删除,这种藐视对手的做法让SAP及他的小伙伴们情何以堪呢? 原本SAP将所有的赌注都押宝在HANA身上,可是这也没有逃脱Orac
4.1.6 功能模块 在推导步骤过程中调用一个功能函数,将源数据字段值传入功能函数的参数值,再把功能函数执行后的结果数据值传出到目标字段。 在选择步骤类型为功能函数后,会有弹出框要求选使用的函数,如下
在SAP系统中有标准的服务性订单,可以详细的规划每个阶段的付款情况。如以SAP项目为例,可以分为需求调研、流程优化等几个阶段。每个阶段开始后都要付阶段性的款。通过SAP标准的服务性订单可以实现付款的跟踪。但是这个服务性订单配置和操作工作量比较大。在实际项目中,真正利用这个功能来操作服务性项目的案例并不多。在这里,笔者要给各位介绍的是一个替代方案。
笔者在SAP咨询行业从业有一些年头了,也服务过将近20个不同行业的大客户。这些客户绝大部分都是世界500强跨国外资企业,也有国内成长起来的在行业里属于头部企业的民营企业。笔者在SAP咨询业界的四大之一的某外资咨询公司干过近9年,2015年笔者辞职下海成为自由职业者(SAP freelancer)至今。今日抽时间就中国国内SAP咨询行业的衰落来说说自己的看法。
成本管理的定义:成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程。 成本管理解决的商业问题 我们如何使资源配置最优化? 我如何控制成本? 我如何衡量我们工作的效率? 我怎样改进流程? 我如何决定预算? 我如何认定预算超支的责任? 我要采用什么成本基准来衡量目标? 我们的绩效系统如何影响业绩? 我如何将日常控制行为同战略相连? 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用? 一般而言,成本会计提供管理者在规划与控制作业上所需的会计工具, 特别是成本资料的收集、表达以及分析,
SAP系统对于所有用户在系统内的一切操作,都保留有原始痕迹记录。不管是主数据的增删改,还是业务单据的增删改,都能通过change history查询到修改记录。
4 流程步骤 4.1 KO04创建投资订单 这个步骤创建了一个资本投资订单以用来管控资产采购。 角色:资产会计 会计核算 -控制 -内部订单 -主数据 -订单管理员 1. 如果出现设置成本控制范
3.1.4 基金计划程序 基金计划程序是可选账户分配要素,可以用它来进行跨公司、跨年度的框架内预算控制,比如一个大型项目。它同其他账户分配要素不同,它可以直接进行预算,但不能在预算消耗中的账户分要配界
2022年2月,北京冬奥让全球再一次惊叹中国。国际上,俄乌战争继续不明朗,使得俄罗斯供应面临风险,汽车制造商面临金属成本飙升,消费者可能面临更高的汽车价格。国内刚刚闭幕两会,回顾过去,2021中国经济继续保持良好势头,114万亿GDP和8.1个百分点的增长令全球瞩目,5.5%的目标既务实又充满前景。然而,几乎就在两会期间,3月的香港、深圳、上海三地疫情让国民惊愕。
自从SAP公司的拳头产品S/4 HANA横空出世以来,就引起了世界范围内的众多客户以及ERP咨询业界的强烈关注。
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小张是一名销售经理,但是他却常常开玩笑说自己只是半个销售经理,另外一半身份更像是一个“没有感情的复制机器”,这话从何说起呢?
导语:制造业数字化转型是企业蓬勃发展的关键一步。在今天的拜访中,我们深入探讨了一家年销售额过亿的企业,他们正考虑更新 ERP 系统以应对不断增长的业务需求。在这个过程中,我们一同探讨了选择 ERP 系统的关键因素,包括需求、价格、操作复杂性和云版本注意事项。以下是我们为企业提出一些选型建议:
为没有使用过的东西买单是不划算的,而软件许可使用不当也很糟糕,对于软件巨头SAP的客户而言,只是做最低程度的SAP 许可管理是远远不够的。 T媒体曾在画皮SAP是否会卷土重来?一文中讨论过SAP间接许可问题,本文讲解了在现有条件下如何找到SAP许可证的最优解。 许可证核算报告似乎基于“一次安装等于一次许可证”这一基本因素,对于台式机和本地部署软件来说,这是可行的。 但是,如果IT经理的想法局限于此,他们的公司很快就会陷入困境。 而对所有的许可证进行深入分析是许可证管理的基础。 进入云计算时代,这些更为重要。
应该说从2015年下半年从IBM公司离职下海做SAP freelancer以来,这么多年,笔者都没怎么想着入职的事情。毕竟笔者早已适应了现在的这种自由职业者的自由惬意工作。
T客汇官网:tikehui 撰文 |张珅健 根据Panorama过去四年的ERP研究发现,项目的整体成本在逐年减少,然而成本超支问题却逐年加剧。另一方面,虽然整体部署周期成上升趋势,但周期溢出比例却在
4.2 派生规则推导的操作及测试 在派生规则具体维护时其操作界面通常如下: ① 显示\修改派生规则。 ② 选中某一条步骤,点击查看该步骤的定义。 ③ 新建一个步骤,然后会弹出提示用户选步
在2015年创立绎维软件(F-One)之前的很长一段时间,曾晓丹都在SAP从事商业分析软件的研发和产品管理工作。那一年,公司获得了第一位客户,2016年顺利的拿到了天使投资,2017年,红杉资本A轮投资了F-One。
昨天《再见ERP,一个时代的结束》一文,引起了业内的广泛关注,有人曾私信我,如果说ERP再见,那么未来企业用什么?我觉得很多人可能没有看完整篇文章,我的结论是:ERP不会消亡,ERP还会存在,只不过在云时代发展下需要重新被定义赋予他新的使命。
牛津经济研究院2022年8月发布的报告显示:通过对1700名中大型企业CIO等高管的调查,发现在利润增长之外,战略优先级最高的选项是看起来平淡无奇的“提升职能效率”,超过了“增加市场份额”等更具诱惑力的目标。
笔者从事SAP咨询行业工作超过15年。十多年前笔者刚入行的时候,如饥似渴的学习SAP的模块知识,公司也很重视培训,每年都有不少培训预算,开了不少SAP标准培训或者PA培训。得益于公司的软福利,笔者参加过SAP MM PA培训和考试,参加过WM的标准培训,参加过SAP QM PA考试,拥有SAP MM和QM 的PA证书。这些培训和考试费用,都是公司买单,所以至今笔者还是很感激这家公司。
SAP为独立实施的项目提供了面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用,用来确定步骤,明确转折点,并且通常用来设定整个项目的进度,使得可以使用最优的预算和资源,快速高质量的生成一个新的系统。ASAP路标包括下面几个阶段:项目准备,业务蓝图,实现,最后准备以及上线支持。 1、项目准备阶段 项目准备阶段主要是建立项目组织,包括项目团队、角色和职责。这一阶段确定系统实施的目标。还要确定项目的基本构造,包括硬件、网络要素。执行正式安装的规模和指标,并且初始化SAP系统。 1.1 定义项目目标和范围 SAP项目的任务和目标须与公司未来3-5年内的任务和目标一致。指导委员会的重要责任就是决定SAP项目的实施范围。SAP推荐使用“大爆炸”的方式,即公司一次性实施SAP大部分标准的功能和针对公司的特定行业解决方案。 只有通过“大爆炸”的方法才能使公司将SAP系统所获取的信息作为一项资源来使用,如人力、材料、资金,而不是把SAP当作是记录和报表系统。一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业务都在SAP平台上运行时才能得到真正的体现。 1.2确定项目组织和资源 建立项目资源计划,项目资源需求包含以下几点: 在合适的阶段分配和支付财务预算; 获取并按照计划来配备相关的系统硬件、软件、网络系统; 选出业务骨干,这些人是他们所在部门的主要成员,并且被任命为功能团队成员,他们被赋予为系统进行全面调试和对最终用户进行培训的任务; 1.3 定义风险控制策略 SAP实施项目是一个标准软件包的实施,主要风险包括: 合适资源的缺乏; 在实施范围和系统功能的问题上缺乏清晰性,完备性和明确性; 需求获取和分析 理解SAP系统所提供的功能 功能上的差距评估和分析 正确配置和定制SAP系统 SAP系统的综合测试 数据风险,特别是各种主数据的准确性 通过制定有效的风险控制策略来控制上述可能的风险。 1.4准备项目计划 建立项目工作计划:项目经理制定项目的主工作计划,包括各阶段的完成时间点以及要提交的主要工作产品。 建立项目组培训计划:针对关键用户和最终用户的系统培训。 1.5项目启动 项目一般由一个发起会议来正式启动,参加这个会议的有管理人员、控制委员会成员、SAP顾问和小组成员。在项目启动大会上介绍项目的目标、项目组的组织成员及职责以及项目的主要工作计划。 1.6项目培训 模块顾问根据培训计划,执行项目组培训。 1.7开发、测试机系统准备 安装开发机、测试机系统,并给所有的项目组成员安装SAP桌面登录系统。 2、蓝图设计阶段 业务蓝图阶段主要处理需求的归档和最终的确定。小组成员和顾问在不同的业务活动领域内进行访谈,并召开项目讨论会,以获得各业务流程的确定需求。当前业务与未来业务的任何差别都必须进行识别,并要寻找和设计合适的解决方案。这个阶段最后输出企业蓝图文档,详细说明设计后的流程,包括公司结构和业务流程的文本和图形说明文件。一旦确定和验证了所有这些信息之后,蓝图就可以作为所有后续阶段的基础。 2.1 AS-IS业务流程调研 制定调研计划,确定调研的时间以及参加的人员,输出文档:调研计划; 设定调研提纲,根据访谈的人员的岗位,设定调研的内容,输出文档:调研问卷; 执行业务调研,根据调研计划,访谈岗位的人员,了解业务现状以及期望未来可达到的管理目标,输出文档:会议纪要; 完成业务调研文档,根据访谈的内容,整理形成公司AS-IS现状业务文档,输出文档:现状业务流程图,现状报告,包括如下内容: 现有系统的Landscape 组织架构 现状业务流程图 收集的现状报表、表单 业务主数据现状等; 2.2 TO-BE业务流程设计 根据现状业务以及未来管理的期望,组织跨模块讨论,编制TO-BE业务流程报告,然后对未来业务流程进行模块小组内讨论,然后提交指导委员会进行评审;输出文档:TO-BE业务蓝图文档。 未来业务流程文档包括如下内容: 确定未来系统的组织架构,比如设定公司代码、成本控制范围、利润中心、成本中心、工厂、仓库、销售组织、采购组织等组织架构。 编制业务流程文档,设定未来业务流程如何在部门间的流转,单据如何控制。 2.3开发需求确认 在讨论和编制业务蓝图的过程中,涉及到需要开发的业务需求,则需要确认各模块的开发需求,输出文档:开发计划。 2.4主数据的收集方案及计划 讨论确认需要收集什么样的主数据,以及主数据的收集内容及计划安排,输出文档,主数据收集模版、主数据收集计划。 2.5业务蓝图的汇报及签署 业务蓝图编制完成后,在模块内部进行
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