企业如何打造响应型供应链模式之采购流程的建设的必要前提

企业如何打造响应型供应链模式之采购流程的建设的必要前提

在前几周的文章中，晓闲论述了需求流程、各个环节的操作内容和流程的要义。

前面的需求流程属于通用型的需求流程，而在响应型供应链模式中，可以适当地精简需求流程以提高执行效率。

针对某些相对简单的需求，企业可以将流程做一些精简，主要是将资源匹配环节与需求产生环节中的评估环节合并为一个环节，将需求评估环节与需求定义环节合并为一个环节。

另外，对于一般的需求而言，项目规划往往非常简单，流程的启动可能是直接从资源匹配环节开始的，因此，在响应型供应链模式中，一般性需求的需求流程可以精简为3-4个环节，需求流程的执行效率将会大幅提高。

由于前面已对需求流程进行了详细介绍，晓闲不会花更多篇幅去详细介绍响应型供应链模式之下的需求流程。如果各位朋友对响应型供应链模式之下的高效的需求流程有需求，建议结合前面的流程步骤进行重组即可

回归今天文章的正题，晓闲来带着大家一起看一看何谓响应型供应链模式的采购流程。

在谈论采购流程这个话题之前，晓闲必须要强调一下——对响应型供应链模式而言，执行采购流程的必要条件是什么。

只有深刻地理解了这个问题，一个执行响应型供应链模式的企业才能实现自己的目标——高效的产品交付效率。

对于执行响应型供应链模式的企业而言，其采购流程顺利实施的必要前提一共有2个，分别是：

其一、合理、清晰且完整的需求要素；

其二、规范的需求流程以及严格执行；

1.规范的需求

关于第一点，晓闲需要强调的是：需求不合理、不清晰和不完整都会导致整个采购效率非常慢，甚至出现无法采购而导致交付延期的问题。

如果需求部门的需求本身不合理，其需求极容易与企业或者部门的采购流程相冲突，导致采购效率非常低，比如采购申请通过后，在合同审批环节遭到审核人或者审批人拒绝。

另外，不合理的需求还容易产生需求部门与采购审批环节的审核部门或审批部门之间的强烈对立，进而导致企业内部很难批准采购部的采购意见，并导致采购效率极低。

比如：需求部门一定要使用某个生产厂家的设备，而这家企业的设备比竞争对手的价格贵20%，虽然其他品牌的技术实力同样非常强，且要采购的设备价格在一千万左右，其选择原因是需求部门以前只用过这家企业的设备，这家企业的设备用起来非常顺手。

这样的理由站不住脚，这个采购决策在合同审批环节中基本上100%会遭到审批人的否决，进而导致交付效率大幅下降（合同无法生效）。

而需求不清晰、不完整同样是需求部门的通病。

如果需求描述不清楚、不完整，极容易导致错误的采购或者在采购环节反复交流进而导致采购效率极端低下。

比如有些采购需求的描述只使用了货物名称、数量和时间这3个参数。

这样的需求描述是不规范的。

从需求的规范角度而言，一个完整的需求至少包括如下几个方面：货物名称、货物数量、最佳交付时间或最晚交付时间、技术要求和质量标准、用途和其他特殊要求（如生产国、生产地、资质条件）等几个方面，而对项目制企业而言，货物的采购预算也很重要。

当一个采购需求精简到只有名称、数量和时间3个要素时，采购部门在执行的过程中甚至会发现所谓的名称、数量和时间这3个要素都可能是错误的，此时，一个生效的采购需求回归到了需求流程的需求产生环节，甚至可能会回到资源匹配环节。

这样的场景是将采购流程与需求流程合二为一。

这意味着：企业并没有需求管理流程，而只有采购流程，在整个采购全周期流程（即：需求流程、采购流程、交付流程和验收流程）中，采购团队将承担整个业务几乎100%的压力，原本按照规范的流程，采购团队只需最多承担50%压力的，自然，可想而知采购团队的效率得多么低了。

此外，当采购需求中的需求时间存在错误时，极容易导致两种后果产生，这2种后果分别是：消耗掉采购团队的精力产生无效采购行为，或者产生错误的交付行为。

对于前一种，主要是针对采购紧急度不高但表现的紧急度很高的采购需求，比如原本为6个月后的需求，却将需求日期描述为3个月内交付。

这样的需求可能会导致采购团队将原本花在紧急项目上的时间浪费在不重要的项目上，进而导致全公司的采购需求的交付效率都不达标。

而后一种需求会产生极端恶劣的后果。

如果一个需求原本就不该出现，比如需求部门仅仅规划要采购某种物料，该物料根本没有使用计划，一旦采购团队将该物料采购回来，最糟糕的局面是该物料可能根本无法使用，也无法退货，甚至还不能转卖，容易产生长期库存或者导致一笔损失的产生。

可能出现上述情况的物料是一些易制毒化学品、易制爆化学品、剧毒品或者保质期非常短的物料（通常，供应商不愿意或者不能接受这类物料的退货）。

2.规范的需求流程

对于经常存在的需求不合理、不清晰或者不完整的情形，往往需要通过一个规范的流程来解决，严格而言，规范的需求流程和规范的需求之间往往是相辅相成的关系。

在实际的业务管理中，非常容易产生的现象是：需求流程不规范与需求描述不规范同时出现，晓闲对这种现象的认知是——这是一种类似于破窗效应的局面。

在破窗效应中，当一辆汽车完好时，所有人都不会去破坏这辆车，而当一辆车的车窗破损后，其他人会产生砸车的冲动。

在企业的供应链管理中也有类似的现象。

当一个企业出现需求描述不规范而这个需求被批准时，往往会强化需求提交人的错误认知——“他会认为自己的做法是正确的，要买个东西，只要备注货物名称、数量和需求时间就行了，不需要提供其他参数”，下次这位的需求申请可能变成了“名称+数量”，而且事后还会出现2种问题：货物数量错误或者货物名称错误，甚至二者都是错误的。

而伴随着需求描述不合理、不清晰或不完整的现象产生的，往往还有需求管理不规范的问题的产生，在需求审批环节中的审核人或者审批人并不会去关注一个需求参数的合理性、完整性和清晰度，往往是需求人提交申请后，审核人或审批人凭直觉就批准或者否决一个需求。

而需求流程不规范，同样会反过来促进需求描述的不规范性，因为一个错误或者不完整的需求竟然被批准了，反过来会让需求人认为自己的做法是正常的、合理的。

所以，当一个企业的采购申请中频繁出现需求描述不清晰、不完整、不合理或者错误的，往往代表着需求流程同样存在着问题。

如果一个企业陷入到“需求描述不规范与需求流程不规范”同时存在时，这通常意味着企业目前处于粗放式管理模式，同时也意味着需求部门处于相对强势地位，而企业内部的供应链团队的管理者和决策者在企业中的地位处于弱势地位，结果企业的管理者和决策者往往倾向于向下施加压力。

此时，有效的解决方案可能是寻求工具的帮助以及寻求公司的支持。

工具支持

工具的帮助主要是指：采购规范的管理工具。

如果企业长期处于上述的需求流程不规范或者需求描述不规范的局面中，只有通过“合理的物料编码规则+ERP系统”或者规范的流程方可解决问题。

合理的物料编码规则的原理是更多的应当站在供应链的角度而提出，这个规则需要强化供应链在物料管理中的核心地位。

以合理的物料编码规则管理物料，这意味着一个不合理的潜在需求在不能合理描述前将不能转化为ERP系统中申请的代码。

而ERP系统需要上升到企业的全部“请、采、购、存、消和售”的环节中，也就是要用ERP系统管理采购需求、采购行为、生产行为、储存行为和销售行为。

请注意，在上述局面之中，如果有企业期望通过电子表格实现经营管理，将会变成一种奢望。

一旦ERP系统在全企业中得到实施，很多不合理的需求将会自动被淘汰。

不过，并不是所有的不规范的需求一定都能通过过“合理的物料编码规则+ERP系统”这2种工具来解决，尤其是复杂的需求，此时，往往需要通过流程来解决问题。

供应链团队的负责人需要制定一个需求流程并将该流程上升到全公司的层面，这个流程除了要讲解流程的实施步骤，还需重点强调何谓需求以及何谓正确的需求要求和标准。

一旦这样的流程上升到公司层面，不合适的需求描述将会得到有效的控制，进而大幅优化企业的管理现状。

公司支持

然而，晓闲依然要强调上述这几种工具并不是万能药，总有一些问题解决不了，比如需求流程无法获得通过。

此时，供应链团队的决策者和管理者能做的事情就是寻求部门外部的支持，财务部、风控部门、质量部或者总经理均可能成为整个部门的强大助力。

不过，供应链的管理者还需要考虑，上述的需求问题或者需求流程问题可能与财务部、风控部门或者质量部之间可能没有任何利益关系，这些部门可能会毫不关心需求问题或者需求流程问题，另外，供应链管理者可能还会遇到总经理不懂供应链或者不重视供应链的局面。

这些局面都会给供应链管理者的工作带来非常大的压力，如果能够对这些部门或者总经理产生正面影响，那么，供应链管理者还可以继续付诸努力，反复做工作。

如果供应链管理者始终无法说服这些部门和总经理，那么，最后的解决方案可能只有2种：保留问题持续发酵进而产生重大问题，或者寻求企业外部的支持。

前者是一种非常负面的做法，它往往会导致公司面临非常大的损失。

一个错误的采购需求可能会导致公司出现危险经营行为，比如违规采购政府禁止采购的原料，可能导致公司面临停业整顿或者关停的局面；或者在不合适的时机采购物料而导致公司遭受重大损失，比如损失数千万元或者数亿元。

当原本不是风险的事情上升到重大风险的层面时，各部门和高层管理者更容易重视起这个问题。

前者是一种残忍或者无奈的方案，更加友善的方案是后者——寻求企业外部的支持。

具体的做法是：借着提高企业管理水平的契机寻求咨询公司的支持，让咨询机构提出需求流程的问题以及相应的解决方案，或者直接聘请同行业中的供应链管理专家作为公司顾问，由该顾问提出具体的管理问题和解决方案。

当企业不重视企业内部的专业人士的看法时，外部专家的权威性往往能够得到体现。

在晓闲看来，只有当一个企业规避掉上述2个问题后，响应型供应链模式才有实施的可能性，才有采购流程实施的意义。

在下周的文章中，晓闲将会继续介绍采购流程建设的相关内容。