工厂背景
某工厂地面积20000多平方米,现有员工200多人。公司主要生产LED照明工具。销售体量在1到1.5亿之间。工厂有组装车间、金工车间、注塑车间;
其中组装车间以精益生产线为主,根据淡旺季可以灵活变化,10条到15条线;零件自制主要是金工件和注塑件。金工车间各种CNC、加工中心设备约100多台;注塑车间注塑机30台;
当前架构
公司的订单结构外销占比约80%,内销占比约20%;订单特点是:小批量、多品种、短交期;工厂内部近期订单交期不顺,内部异常较多,组装与零件不配套问题造成组装多次欠料转产。古老师调研发现,计划职能只有一名组装计划。
组装计划负责的职能比较多,虽然规模不大,但是事情特别多,如:
1.ERP跑订单,销售订单转生产订单(包括请购订单、组装工单、委外工单、零件工单等);
2.组装计划编制,负责订单订单编排到具体的组装线体;
3.物料需求管控,负责跟催采购物料和车间零件供应对接;
4.销售交期回复,负责与业务对接具体的订单出货进度;
5.异常处理,生产的各种异常处理等;
总结:一人干了整个PMC部的工作,这也是中小工厂的特点,要么没有计划,要么有计划,就是个“光标司令”
建议架构
根据当前的工厂的初步了解,异常占比较高的是自制件与组装件不配套的问题,所以建立公司内容成立一级部门,PMC部,把原来零件计划的职能收回到PMC部统一管理,原注塑车间和金工车间的计划文员的编制分别转到PMC部。
组织架构设置如下:
1.成立一级部门:计划管理部
2.计划管理部门下设三个小组:订单组、计划组、零件组;
岗位设计如下:
1.PMC经理1人:兼计划组长和成品计划、制定组装成品计划、协调各类异常等;
2.物料计划1人:负责外协采购、委外跟进;物料库存控制等;
3.注塑计划1人:负责注塑件的生产计划;1人约负责30台机;
4.金工计划2人:负责金工件的生产计划,1人约负责50台机,需要排程到工序;其中1名兼零件组计划计划组长;
5.订单计划1人:兼订单组组长,负责所有订单的转单下达、对接销售部门的船务管理以及订单资料的更改;
架构思路
把原来的计划由分权制变成集权制,由原来的计划排到组装计划,各自制车间再根据组装车间计划安排零件生产计划,更改为统一调配,由组装计划拉动所有生产计划、零件计划排程到机台,排程到工序;
另外把ERP操作类职能单独剥离开,让PMC计划专业排生产计划,同时也让订单计划对整体的ERP操作做统一管理,从订单转工单、转委外单,到工单更改、工单变更等;
物料计划由原来各自负责各自的物料需求,更改为统一管理,采购按计划进料,提高库存周转率;
新架构的目的对计划要要求相对比较高,需要有一定的岗位要求才能胜任,特别是PMC经理一职;
是古哥:
从事制造行业18年,在企业运营、供应链管理、智能制造系统等方面具有丰富的实战经验。企业智能化,柔性化计划运营管理专家,擅长通过企业流程优化规范,企业管理、导入计划运营提升企业效率;对提高企业准时交货率,降低企业库存,输出智能制造人才有丰富的经验。学习PMC生产计划,关注古哥计划!
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