企业OKR落地通关法则系列之第069关：OKR实战案例解析 OKR与端到端流程

1，企业支离破碎的流程

OKR落地过程中，我们辅导过很多行业很多领域的客户，那些OKR落地效果不是很明显，或者说没有达成预期的，当然各有各的原因，其中有一个共性的问题：就是组织内部的流程管理一团糟。

我们团队做OKR落地辅导，其本质是协助组织转型，流程梳理和流程再造是必不可少的环节，组织的流程管理，是对工作方式进行深刻且根本的改变，是完成一项任务的唯一选择。OKR的落地可以充分强化端到端的流程，OKR工具强化建立全局观，考虑整体而非局部，关注结果而非分散的流程，关注集体而非个人。

现实中很多企业的流程大致可以分成三类：增值的，非增值，无效无价值的。

大量的OKR实践，将传统组织的非增值流程和无效流程浮出水面，更有很多企业的所谓“价值闭环”，是基于本部门利益为边界，而非以客户价值和公司的整体价值。

2，端到端的流程

什么是端到端的流程？

端到端的流程是一种持续变革的工作方式，是以完全不同的方式开展业务运营，实现目标，拥有客户价值，端到端的流程其实是一个永无止境的旅程，将所有参与者协同合作的过程。

端到端的流程实施需要：流程设计，节点性指标，高效的团队，积极的组织环境。同时对组织和团队的文化，对业务的理解深度，前瞻性，创造性，都提出了新的要求。这正是OKR工具的强项。

3，OKR与端到端

OKR是敏捷组织形成过程中必不可少的工具，OKR强调：化小作战单元，以结果产出为导向，因需而随时重组，基于业务场景进行跨职能的闭环。在端到端的流程设计环节上，突出体现在：业务必要性，实施精准度等要素。工作内容的必要性与OKR要求的聚焦能力是高度契合的，端到端的设计精准度是OKR要求的KR一定是可实现可测量，无法测量的KR，毫无意义。我们在基于OKR的端到端的流程设计中，发现很多企业对流程的认知依旧停留在：流程图，做好本岗位范围内的必要工作，从未思考过流程的合理性和必要性，以及流程的最终产出与价值，甚至很多员工认为公司既有的流程是不可更改的，不可替代，却依旧无法阐述其合理性。

长期的路径依赖加上控制性管理，使得端到端的流程再造，成为企业的难点和卡点，很多组织也缺乏具有全局视野和专业能力的流程设计者。

4，端到端流程与绩效

OKR落地中我们发现很多企业员工或者小团队的绩效达成，但组织的价值创造很低，甚是用户给予差评，组织内部全然不知，处于自嗨模式。其本质原因就出在流程设计与绩效指标的选择上，很多无法增值和无效的流程，所衍生出来的指标毫无意义，是虚拟价值，不是以用户价值创造为核心的。

企业的关键目标与端到端流程中节点性指标，要保持高度一致，流程中节点性指标是以整体端到端的结果产出为根基的，节点性指标一定要高于职能部门的指标，公司目标与端到端的流程产出要保持一致，以确保全员拥有方向感。

5，写在最后的话

OKR一如既往地强大，因而持续价值创造，因而塑造无数伟大的公司，因而持续性组织变革，因而持续创新，以用户为核心。