华为的项目管理机制，让战略真正执行落地丨任正非的领导力艺术

作者：沈小滨，知行韬略创始人、项目管理专家

任正非的10大领导力艺术之三：

华为的项目管理机制，让战略真正执行落地

华为是中国项目管理做得最好的公司，也是拥有项目经理最多的公司。企业强调战略执行落地也好，强调执行力也好，总得有一个抓手，只喊狼性，要把信送给加西亚，是远远不够的。项目管理是战略执行与落地最重要的一个体系抓手，无论怎么强调，都不过分。美国的大学，往往把项目管理当作一项基本训练，安排的任何作业，都叫做一个项目。在美国的公司，项目管理，早已成为人人都要具备的一项基本技能。

公司运营面临二项基本挑战，一是眼睛向外，如何真正做到以客户为中心，随需而变，为客户提供端到端的系统服务；二是眼睛向内，打造一个敏捷型组织，激活组织，激活个体。

华为把公司管理体系比喻为一个眼镜蛇组织，它的头部就像眼镜蛇一样，要灵活机敏，一旦发现机会，找到进攻对象，整个身体就要快速做出反应，快速而精准地运动，可以前后左右，甚至垂直窜起发起攻击，全身发达的骨骼系统环环相扣，支撑全身的灵活运动，确保在发起进攻的时候，为头部提供强有力的、全方位的支持。眼镜蛇的头部就像企业服务前端的项目，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正是公司的项目管理体系。在不确定性的时代，眼镜蛇型组织，将必然会成为未来企业管理体系的基本架构。事实上，华为多少年来，一直在朝着一个方向努力，即要把组织运作从功能为主、项目为辅的弱矩阵结构，转型为以项目为主、功能为辅的强矩阵结构转变（郭平在PMS 2014上的讲话）。

对于大型组织而言，激活组织、激活个体有一个基本的方向，就是要划小经营单元，做好小团队的经营核算。项目组织，在某种意义上，和稻盛和夫先生的 “阿米巴经营”、海尔张瑞敏提倡的“人单合一”，本质上是非常相似的，其目的就是要激发一线活力，提高运营效率。此外，项目型组织还有一个特别大的好处，即项目组织是临时搭建的，是一个随需而变的虚拟组织，当有任务需要时，从各个业务部门抽调专业人士进入项目组织；当项目任务完成以后，人员解散，大家再回到各自的部门。所谓敏捷组织、柔性组织，在本质上，其实就是一种项目型的组织。

与传统职能型组织相比，职能型的金字塔组织，是以权力为中心的，而项目型的扁平组织，则是以客户为中心的。

在不确定性的时代，学习华为的项目中心型组织，对外，敏捷响应变化；对内，激活组织、激活个体，这个方向在看得见的未来，大概率不会有错。（未完待续）

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