制度里为什么要有“原则上”

我们在中南地区有一个客户，在行业内，在细分领域内，他们在当地的市场占有率非常高，总体上省内的业务量占比超过90%，省内部分地级市的市场占有率超过60%，用他们一位负责人的话讲，如果再一味地去提升省内、市内的市场占有率，可能就会引起同行们的仇视了。

最近两年，他们在积极筹划上市，基于上市的潜在要求：区域外市场须占一定比例，据我们的对同行上市企业的研究，这个“一定比例”通常在40%左右，也就是说，这家企业省外市场的开拓任重道远，实际上，两年前，我们在帮助这家单位制定“十四五”战略规划时，当时和公司管理层达成的共识之一就是大力开拓省外市场……

两年过去了，他们的省外市场开拓不尽如人意，占有率并没有上去，实际上，因为摊子铺大了，反而增加了很多成本，为此管理层非常焦虑。这之中当然有很多原因，比如商业模式、省外市场选址等，而其中一个很重要的原因是总部的员工不愿驻外。

前段时间，我和客户一位分管区域外市场开拓的管理者交流，他告诉我当前外省分公司开拓的状态，目前开拓省外市场的主要方式是在当地收购团队，但这些团队一方面对企业了解不够，认同不足，很多时候也只是表面上的认同，谈不上有什么忠诚度，绝大部分的合作完全是是建立在“利益”的基础上，加之现在市场环境并不好，所以他们难以全身心地投入，多数还是处于一种观望状态；另一方面，公司对他们的管理处于一种鞭长莫及的状态，公司的很多管理要求，他们常常也是阳奉阴违……

他提出一个解决的思路：从总部派骨干员工到各区域公司做负责人。实际上，早在上世纪90年代，他们开拓沿海分公司时，遵循的也是这样的思路，今天他们沿海的分公司仍然发展得非常不错，而且公司当前很多关键岗位上的领导很多都是当年在沿海分公司干出一番成绩的人……我说这一思路很好，这是大部分企业开拓区域外市场的方式。

他进一步和我解释说，现在最大的问题是：我们的骨干人员不愿到外地（分公司）去驻点。拟派到外地分公司任负责人的员工通常都是企业中层，主要是副职，他们通常年龄在40岁左右，基本上处于家庭稳定，上有老下有小的阶段，他们通常在当地已经置业，小孩上学，各种关系也相对比较稳定了，所以要派他们出去非常难。

我说这类问题简单有效的解决方法就是：拉和推。拉是指给予更好的待遇和条件，最直接的就是给予高额的物质激励。上世纪90年代华为开拓海外边远地区市场时，同样面临员工们都不愿意到海外出差的问题，他们当时就是给高额的驻外补贴，当时的标准是100美元/天，按当时1:8的汇率计算，隐含的逻辑是，只要你到海外出差，产不产生业绩不说，一年光补充就有近30万人民币，这有力的拉动了很多员工的“主动”驻外。

推就是把员工推出去，有效的就去就是如果员工不出去，那么在总部就面临发展瓶颈，同样以华为为例，在高额的驻外补贴下，一定时间后同样存在部分骨干人员不愿外出，有些人基于认为大部分骨干都外出了，总部的机会就更多了……这样的背景下，华为又出台了一个政策，员工晋升到一定级别后，如果再要往上晋升，必须有不少于3年的驻外经验,这相当于说给那些想“蹲”在家里而获得更多机会的人把路直接堵死了……

在这“一拉、一推”的基础上，员工如果想要在企业获得更多的收入、有大的发展空间，就必须得到外面去，而且要在外面干出一番成绩（当大部分人都有海外经历的时候，要获得更好的晋升就得比业绩），实际上，前些年我们帮助某企业设计海外市场开拓方案时，也使用了这“一拉、一推”的政策，目前，这家企业的海外业务占比比57%。

客户和我讲，他们也在在尝试建立这样的制度，现在的一个难题是“拉”的力度不够，他们总部在内地一个城市，房价比较理想，派员工到外地去，首先面临的就是当地的房价“不友善”，生活成本高增，而且公司当前节骨眼上，很难给予太多的物质激励。在我看来，这就是领导者要决策的难题了，如果这个度不能激发大家的外出的动力，那还不如不用这个方法……

而关于“推”，他们也有类似的政策，但是他认为他们的表述非常“艺术”，比如他们也要求骨干员工要到省外待3年才能获得晋升，但是他们在这个表述前加了三个字——原则上。这就让整个制度都形同虚设，所有“符合条件”应外派的骨干员工都一层一层去找公司领导“求情”，最后就是大部分人都获得了“免死”金牌，原则上都不用去，他只是放弃了外派的补贴，而该晋升照样晋升……因为还出现了有不少同事外出了，这些留下来的人某种意义上反而获得了更多的晋升机会，这就进一步削弱了其他想要驻外员工的积极性……

所以，他说他非常痛恨“原则上”这三个字，希望我能够建议他们决策层将公司方方面面制度里“原则上”三个字都去掉。实际上，我们绝大部分的政策和制度里都包含着“原则上”三个字，我最近在帮助某刚刚由事业单位转为国有企业的企业设计工资总额管理机制，发现国资委对国有企业工资总额中的特殊事项工资总额就有这样一条“除企业预算单位范围变化情况外，特殊事项工资总额占企业上年工资总额的比重原则上不超过10%……”

我们多数人可能会以为“原则上”只是为了方便满足决策者的“权力欲”而留的“阀门”，毕竟有了这三个字，很多制度的刚性就大打折扣，决策者的权力就更大了。这就好比我们很多的绩效考核公司中都有一个“调节系数”一样，这给员工的感觉就是前面的考核都不算，反正都是会“调节”的……

实际上，在我看来，并非如此。管理大师德鲁克讲，有效管理者的能力之一是，他们懂得在什么时候应该依据制度做出决策，在什么时候应该依然“现场”做出决策，而并非死板地、教条地依据制度做决策就行，实际上，但凡教条地执行制度的决策者，最后都会栽跟头。

所以，我想这大概也是大部分制度要有“原则上”三个字的主要原因，实际上，管理是一软科学，他有科学的一面，更有艺术的一面，而基于其艺术的一面，很多时候就得因人、因事而异，这恰恰也是需要管理者最真实的原因，如果一切都是按制度办事，在某种意义上来讲，就不需要管理者了，而这也恰恰要求管理不仅要依据事实、认知做决策，更要秉持公平、公正的出发点，还要以更利于企业、团队的长远发展为依据。

当然，并不排除因为有了“原则上”三个字，很多的管理有了徇私、舞弊的“依据”，也有不少管理者在利用这一原则，而事实上这也是企业甄选优秀领导者和平庸领导者的试金石（原创作品、版权所有，欢迎关注）。