探讨流程型组织的是与非

我们经常听到“流程型组织”的提法，但究竟什么是流程型组织，哪些是真正的洞见，哪些又是误读，我们试着做一些分析。

一、什么是流程型组织

谈到流程型组织，华为是一个绕不开的话题，在《华为公司的核心价值观》里有一条关于流程型组织的定义：

“基于以流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程型组织。跟流程运作无关的人员及组织必须裁掉，这就是流程型组织。”

需要注意的是，在探讨企业组织架构模式的相关理论中，流程型组织并非组织形态的一种模式。常见的组织形态模式，一般可以分为“职能式、事业部制、矩阵式”三大大类，以及介于期间的一些变形。

而流程型组织并非是增加了一个组织形态，而是在描述组织架构特征之外的其它特征，也就是对于流程运作是否友好。这种特征的描述，与曾经比较流行的“学习型组织”、“创新型组织”比较类似，都不是对传统组织形态的颠覆或创新。

因此，要澄清一个误区，流程型组织不是一种新的组织形态，不会因为要建设流程型组织就得打破过去的职能型组织架构或者事业部等其它组织架构形态。

二、为什么需要流程

流程型组织的核心是以流程为企业运作的基础，那么什么是流程，为什么需要如此地重视流程呢？

ISO9000系列国际标准中将流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”，包含了输入、输出、活动、活动的相互关系、客户、价值等六个关键要素。

简单讲流程就是“实现目标的运行机制”。无论是企业还是其它组织，都是为了实现某些目标，而运行机制就是为了实现这些目标，这就是流程的价值。

需要强调的是，只要业务存在，流程就客观存在，即使是饱受批评的医院看病，把病人楼上楼下的反复折腾，也不是因为没有流程，而是没有好的流程，对于流程缺乏有效的管理而已。

为什么要管理流程，重视流程管理呢？流程管理的目的是固化“最佳实践”，这就跟学习是一样的，平时把常见定理公式都背下来，考试的时候按图索骥就可以了，而不需要到了考场再去现推公式。

对于流程的主动、有效的管理可以非常好的提升运营效率和组织能力，有了好的流程体系，一个完全的新手也可以干的大差不差。没有流程体系的支撑，能干成什么样就完全看人的能力，而且还得“重复发明电灯泡”，差距自然就出来了。

三、流程型组织到底要干什么

前面讲过，流程型组织并非是要颠覆传统的职能式或事业部组织形态，而是要通过对流程的主动、有效的管理，使得流程运转的更有序、更高效，强化创造价值的流程，去掉不产生价值的多余流程。

核心是要做三件事：

第一件事，流程显性化

也就是建立流程管理的机制规则，使组织的流程从自动自发状态升级到被管理、被控制的状态，把沉淀在有经验的管理者或者员工脑海里的，约定俗称的办事规则显性化，标准化。

做到了这一步对于企业而言就已经是很不容易了，没有人喜欢被约束，被管理，而规则的显性化就意味着要按规矩办事，走捷径、刷特权就不再随心所欲，这自然会让人不舒服，会损害别人没法拿到台面上讲的利益。

如果决策层认识不到规则显性化的好处，做不到坚定支持，就很可能半途而废。自古以来搞变革的都没什么好下场，就是这么个道理。

当然，在这个阶段还需要一些工具手段支撑，有了基本的流程管理，就可以通过信息化手段来提升效率，减少人的低效劳动。只不过要注意工具什么时候都只能是工具，不可能指望买了一套工具回来管理水平就可以自动提升，这是不可能的。

第二件事，流程体系化

传统的制度化管理，更多的是强调什么不能做，而很少教人怎么做，更缺乏在支持员工做成事、达成目标上面进行制度设计。

而流程管理则需要告诉员工怎么做再能完成任务，实现目标，满足客户并最终创造价值。当然这不是说就不要制度了，流程与制度最终是要并存的，制度是底座，流程根据业务活动需要调用制度规则。

而流程体系化就是要建立端到端的流程体系，从客户来，到客户去，体现目标驱动、客户价值驱动，实现价值创造的全链条拉通和闭环。

要实现流程链条的拉通，就得破除部门墙，把业务在部门与部门建的接口给打通，消除流程断点，从而通过流程的建立与固化取代一事一议的跨部门沟通协调。

流程跨部门的打通，意味着事权的进一步下放，大部分常规业务都在具体经办人员之间的点对点协作解决，而不再需要事事、时时的向上汇报。好处是把管理者从日常常规事务中解放出来，集中精力于重要的、不确定性强的、风险性大的大事之上，但坏处就是特别考验管理者的胸襟，愿不愿放权、敢不敢放权，会不会放权，都是问题。

第三件事，就是不断自我革命，追求流程卓越

流程体系的建设有利有弊，好处是驱动企业从官本位向客户驱动模式转型，业务的运转效率更高，对人的依赖更低。

但也有坏处，那就是流程约完善的企业，想对流程动刀子就越难。这就跟软件编程一样，程序员们喜欢把祖传代码称为“屎山”，看着像一坨屎但就是不敢轻易去改，要不然很可能是原本系统还能勉强运行，一动刀子直接给你来个大崩溃。

但企业管理就是需要“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，逆水行舟，你不进但别人进，那就是退步，就会被市场竞争无情的淘汰。

因此，所谓的流程型组织，不是一种模式的切换，而更像是一种永无止境，追求卓越的追求，不断的重新审视企业的商业模式，不断的对标、学习，通过自我革新获得客户的更大满足和自身运作效率的持续优化提升。

从实践上，大部分企业会建立相对独立的流程变革机构，站在体系之外审视体系，发现改善机会，推动系统层面整体变革改善。但需要警惕的是这种变革机构变质为新的集权机构，以流程变革为名，行争权夺利之实，那就有些搞笑了。

最后做个总结：流程型组织不是一种组织形态，而是企业管理规则显性化、体系化和持续变革追求卓越的管理追求和机制设计。流程天然存在，需要的是加以管理使其更好，流程变革需要组织和机制保障，但要防范流程变革的权力异化。