《新品类》第六章第4节：及时止损

下面来看一下，这个事情就发生在我身边，起因是无法及时对失败项目进行有效终止的例子，我记得应该是2021年6月份的一个夜晚：

那时候我刚吃完在收拾餐桌，一个管理者火急火燎的找到项目团队，并告诉了他这比较棘手的事情，并要求我们立马进行项目介入。由于团队成员意识到这个问题的紧急性，在联系完我之后获得我的授意，就将我的电话给到了这名管理者，据该名管理者所阐述，他们在北方一个二线城市，主要经营着一些电器类的产品，在近两年内对一款新产品进行了研发，但是因为研发的准备工作忽视了一些重要问题，导致了新产品在产品还未进入到商业化前，也就是上个月前的事情：“在进行数据调研的过程中就受到了阻碍”。

数据调研的结果显示，该新产品在达到12度气温时，将可能会停止运转，如果只是机器暂停运转，倒也还好，但同时可能发生的是冒烟引起的自燃行为，且出现的概率已然达到了将近2%的失败率。在听完他是讲述之后，我询问到，那么这款产品目前应该是没有投入到市场中吧，他告诉我，有部分管理者由于担心承担责任，在将新产品研发宣告结束时，火速的投入到市场中，同时在拿到项目奖励后就提交了辞呈。

这时候我意识到了这里面的问题可不仅仅是新产品研发的问题，所以并没有发表自己的想法。当我把这个新产品放在网上进行了简单搜索，结果显示竟然有许多类型产品存在，但失败率却远远没有达到2%，最多的应该是0.5%-0.7%、且在这部分同类型商品中，也没有人提出有冒烟及自燃行为的产生，不由得觉得这个项目或许是个例情况。通过在网上了解后，我迅速的与这位管理者进行的交流，询问到了这些问题：

1、这款产品并没有具备新品类的特质，明显也不能将其定义为新产品，这个事情你知道吧？

2、为何停止运转的失败率这么高，冒烟引起的自燃行为其他同类型产品并没有，为何会出现在这个新产品中呢，投入市场前清楚这个情况吗？

3、其他竞争对手是怎么做到将失败率控制在0.5%以内的，我们为何做不到，技术难点在哪里？

当询问完这几个问题时，对方表现出来的是有些平静，他告诉我，他也不清楚当时怎么计划的，因为当时的项目负责人也不是他，期初的项目负责人换到他这，已经是第五批了，之前他们怎么衔接的他并不清楚，但衔接的工作内容中却并没有发现这些问题，所以这也是他感觉比较困惑的，或许是他的上一任同事也不清楚存在这些问题、又或者故意隐瞒，但现在说这些已经没有什么实质意义了。

他也是临危受命被指派来处理这个烂摊子的，虽然这个产品有比较明显的方面远不如市场上这些畅销的产品，但是在已经投入了700多万研发资金的同时，这个项目是不可能被停止的，他也有跟股东说过这个事情，但股东的意见表现出相当决绝：“停止产品等于让我们的投入打水漂，这是不可能的”、“现在再来说这些有什么吗，我们需要的是让这个产品获得成功”、“失败率较高，那就把售后做好，遇到问题解决问题就行了”。

这时候我明显的感觉到，这些股东或许也并不清楚这些新产品所存在的问题，因为一开始就频繁的更换负责人，导致了在研发阶段无法进行顺利衔接的情况，在新品类活动中并不是一个好的开始，相反很有可能就是导致接下来失败的关键所在。同时股东也并没有对资源的投入起到合理的监督作用，导致在两年的时间内，出现的这些问题，既然毫不知情，因为从股东的利益来看，他们虽然要求新产品能够盈利，但也不会想因为新产品存在风险给自己带来麻烦，因为这种电器冒烟甚至导致自燃而引起的火灾的现象，他们并不是不知道对人身安全的危险性有多大的。

对于我提出的这些，很明显，这名管理者根本不知道怎么回答，他只是有点迫切的想要我到达现场，与股东们进行交流，看能否对这个项目进行终止。他表示，只要能帮他处理掉这些问题，至于咨询费用，只要提出合理，他可以马上进行申请，并在我达达现场前就让这笔资金到账。

我告诉他，立即达到现场是没问题，但如果不先把这些问题先请示公司相关高层，并让股东知道这些事情，凭着你我的能力，这些问题是掩盖不住的，同时解决这么解决问题会让你我陷入到尴尬的出境中。而让我介入项目，这自然是没有问题的，但这显然现在并不是最佳时期，因为有点感觉是对管理者隐瞒了什么，这会让你我双方两家公司在后期的项目合作上产生芥蒂。

尽早的告诉高层才是最佳的方法，虽然这可能会让你我的能力遭受到一定质疑，但是这时候显然更应该考虑到更加严重的问题，那就是这款新产品的使用安全。管理者及股东作为公司的最高领导人，他们拥有做主的权利，应该充分的尊重他们让他们了解到这些实质情况才是最佳的应对方法，至于对这个新产品的延期面世、还是继续研发，无论做出何种决定，我们都应该表示认同，因为现在暂时没有最佳的方法。可能是他之前太过着急，明显没有考虑到这些问题，直到我提出这些问题，他才一瞬间明白了过来，

我继续说到，或许得等到介入项目之后进行数据分析，才能得出，我告诉对方，如果这时候我贸然给出比较草率或未经过验证就得出的解决方法，其实对于双方都是存在很大的合作风险，这也会让我们双方产生信任危机，正因为你相信我，我也必须坚守这份被信任。

事实证明，双方都做出了正确的决断，延长获得在这件事情让，让我们一起度过了这个难题。

而这个项目，最终也被得以保留了下来，从2%的失败率降到了0.2%失败率、同时自然的问题也迎刃而解了，并让总研发投入1200万元得到了4000万的高额回报，而我也顺利的获得了他们的认可，并额外得到了其他两家兄弟公司的咨询项目。直到现在，我们已经发展成为了朋友关系，这在每一年年会的晚宴上，总会被津津乐道一番。

其实我也知道，这个项目是比较典型的：“既有品类中的领导品牌进行简单的模仿、改进，但由于是该项目是由于董事会发起的，同时获得了高层大力支持而导致项目在发现需要停止下来进行调整时候，而不得不又继续加大投入”，或许是因为高层起初对这款新产品怀揣着比较大的期望，所以也就掩盖了部分的事实条件。

这是我在两年后偶然的机会中得到了证实，这么说来几乎可以说是碰巧发现，因为那一次与对方公司董事会的某一成员在一起吃饭，当大家已经喝的微醺时，其中一位熟悉的甲方站了起来，对我示意表现出感谢的行为，当下我并不明其所指的是哪件事情。他站起身俯首在我的耳边说到：“谢谢你在之前帮助了我一个大忙，否则那时候面临我的就是卷铺盖走人了”，我仍然还是不太明白他说的是什么意思，还错误的意味他指的是日常中的合作，我就在在想，这不是份内之事吗？

直到他眼神中怀揣着意味深长的含义时，我才明白其中的道理，原来两年前项目那个新产品研发的主导就是由他发提出并获得高层大力支持的，所以他才会比较有现在的举动。后面通过与他的私下聊天，他告诉我，其实那时候他距离退休也就只有仅仅不到4年的时间了，如果期间发生一些意外情况，可能会导致他无法顺利退休，所以我才能意识到了这件事情于他的重要程度。

这类事情在我的工作当中其实并不罕见，相反，出现的频率还蛮高的，主要原因大部分是因为董事会已然远离了市场，对市场的实际情况并不了解，但是又有雄心壮志想要做出一番成功出来，导致了后续产生了这么多的问题，而频繁的更换项目负责人虽然也是问题的一部分导火索，但是也跟高层的管理有着密不可分的关系。

尽管高层已经知道、并且有了非常明确的信息反馈出该产品大概率会招致失败，但董事会及在内的批准委员会还是选择了让该新产品投入到市场上，虽然与市场数据调研所反馈的结果一样，该产品在一开始并没有获得充分的认可，且在上市的几天内就退出了市场，但还好因为这家企业及时启动危机公关，对这款产品进行了快速的召回并进行了赔偿及妥善处理。在没有引起生命财产受到危险的时候就刹住脚步，否则后果就并不是这么让人皆大欢喜了。

这种事情，每天都在公司内部上演着，我最多的一个月内在2天的时间就遇到了4起相似的案例，这些案例或多或少的有着惊人的相似程度，可能各自有不同的原因，但其主要矛头的根源却直至公司高层。这也难怪管理者无法做出最佳的处理方法，因为新品类活动真的会影响到一家企业未来在市场上的发展，但如果一定要找出原因，那只是因为大部分管理者会觉得“之前已经投入那么多”“何不在继续尝试一下”，我通常把这类问题归为无奈但庸人自扰的问题。因为很多时候这些管理者并不如上述这位一样：“那么识大体”，这种形容虽然看上有点捧杀，但确实一种真真切切的描述，在那种环境里，有这种胆量与主观意识的人不多，但这正是我所看中的，或者是秉性相投的。

成功的因素应该是立足于现实情况中、并切合实际贴近市场，若只是依靠瞎猜、运气、盲目投入，并且在事先发现且已验证“失败”上继续执迷不悟，那么不单单是自己、也会连累到企业承当这份不明的恶果。管理者在新品类活动上，需要避免的是徒劳的挣扎、令人泄气的前进，应该要重新掌握的是理性的奋斗、并用理论化、科学化去追求哪些产生效益的成果。

只有将有限的资源保留下来，用于为下一个有可能带来成功的新品类，才能为企业积蓄更多的财富，并履行到属于自己的这份责任。但现实中仍然有很多管理者，依旧我行我素，自以为是，总是想凭借着敏锐的直觉、老道的经验来对一些项目进行横加干涉，或者按照个人喜好去决定这个项目能否创造出价值，而不是以客观、事实的数据评估，来评定那些可能带来的成功。在这点上，我是希望管理者能够及时加以转变的，毕竟个人的利益也与组织的利益息息相关，只有组织的利益放在第一，才能有足够的空间去想这些个人的利益。

还有一些管理者在新品类快要上市前，才进行一些临时性提议，例如产品研发好了，应该及时做一些数据分析，如：“市场竞争分析”“竞争对手分析”“顾客类型分析”等工作，这些临时性的提议往往决定了临时性活动存在比较大的披露，因为这些活动往往是临时性的找一些业余人员来进行这部分工作，且在时间与预算上限制也比较多，几乎是很难依靠这种弥补性行为来代替早就需要做的那部分完整工作了。

大概率会产生的是一些消极行为、未经合理证实的有效结果，虽然这些消极行为本来是可以避免的，但却因为管理者的疏忽，导致了在一开始就没有启用专业人员进行这部分工作、为接下来的阶段研发盖上了一层层迷雾。而通常：“时间不够用”“资金不够用”“来不及调整”等问题也是延期获得的最主要原因，但若只是让新品类研发停留在延期获得，倒还有机会进行弥补。实际上，有非常多的新品类项目都没有机会“暂停一下”或“继续前行”，因为并不是每个灰暗时刻都有光辉的出现，往往他们暂停的那一刻，就是项目终止的时间，不单单浪费了大量的资金、也昭示着所有成员这段时间的努力付之东流、前功尽弃。

所以我的建议是在活动开始时，先物色出一名专业人才，但这名专业人才的工作方向必须有所倚重，至少是技术型或商业竞争型人才，而并不是比较普通的全能型人才。接下来是以专业人才为中心协助他对成员进行招募，对需要进行的项目活动先展开市场数据分析、竞争对手分析、机会分析等工作。

在这些工作中寻找到一个属于自己可以建立的市场机会，并用这个市场机会为新产品建立一个属于自己独一无二的定位及品类差异化。接下来的工作就比较简单了，因为定位及品类差异化已经出现，那么只需要对想要吸引的一个较窄的市场进行研究，就能找到哪些是目标市场、哪些不是目标市场，并结合这些信息，为自己找到那个最符合自身属性的顾客类型，然后不断地重复这几个步骤，就可以轻易的让新品类活动获得成功，如：“坚持、重复并保持简单”，这样会让我们的新品类活动少犯错、多增加成功。