量化指标是与非：挽救被量化指标扼杀的技术团队

作者 | 刘新翠

整理 | 徐杰承

本次分享主要围绕研发管理中的量化指标展开，介绍如何应用恰当的管理方式调整、释放团队成员的个性及团队活力。分享如何通过更先进的管理方式，改造团队，使团队能够为组织提供更多价值。

研发管理的新变革

技术是服务于业务的，商业环境变化会导致业务产生新的变化，在商业环境供小于求时，只需要控制产量，整个商业环境是可控的，研发管理的方向也是以规划组织、执行为主。

当商业环境到了可预测阶段，则需要通过现有数据预测未来商业的发展，发掘影响业务的因素，预测这些因素的变化，让技术更好的支持业务，这时的研发管理就会集中在数据驱动和风险管理方面。

随着进一步推进，影响业务发展的因素背后的因素也在发生变化，这时预测就变得不可能了，商业环境会在不确定性的环境中徘徊，企业所面对的竞争对手也是不同的，这时研发团队就需要支持业务不断进化，支持业务快速决策，持续创新。

随之而来就是团队工作方式的变革，合作与交付方式会随着时代的变化而变化，随着AI工具的发展，自动化的范围将会非常深入，人作为工具的部分将会逐渐的被AI所替代。项目周期会被缩短，专业门槛会被降低，专家标签的属性也会变得非常脆弱。作为技术人员，需要与业务进行融合，加深合作，进行更快节奏的跟进，支持业务在不确定环境下的商业层面竞争力的提升。

研发管理内容也会发生变革，对人而言，不再需要专才，而是更需要通才。通过AI工具弥补人员在专业层面的不足，进行跨专业的学习。跨界合作也会变得非常多，技术将不再局限于产研，甚至可能会跟更多的合作方结合。

这也是目前及未来研发流程和迭代的趋势，迭代会变得更加碎片化，参与方、合作方式也会趋于多元化。新的技术和新的工具是开发人员必须要驾驭、理解和使用的。未来会淘汰的不是被AI替代的人，而是不会使用AI，不会使用工具的人。

基础建设也会趋于完善，协作平台广泛使用，业务、部门甚至公司的壁会被逐渐打破，合作形式会变得越来越多，但是同时也会带来一些知识产权的问题。在这种背景之下，研发管理也将经历从价值交付到价值创造的剧烈变革。

组织是通过外部环境捕捉需求的，将需求变成组织的使命、愿景甚至公司未来的发展方向。再将方向拆解给部门，部门则将这些方向变成具体工作并拆解给团队，同时团队再将其进一步细化，完成实质上的交付。

此前传统的方式是外部环境确定好需求，管理者负责层层细化的，个人只需要完成既定的部分，团队、部门和组织为逐渐扩大价值，提供给外部确定的交付。对管理者而言，价值交付要做的就是在个人和团队的部分就把价值最大化。

从价值交付到价值创造

管理者需要帮助团队摆脱成本中心的标签，实现从价值交付到价值创造的进阶，价值交付是基于产出和交付的，而价值创造是不断寻找新的机会和空间，它强调的是一个生物体，而不是一个物理体，强调的是变化。

导向方面，价值交付是满足现存的客户需求为导向，价值创造是以现在的需求为基础不断寻找新的机会和增长点。之前的价值交付是由客户的需求来定义的，现在是由下往上，由每一个参与需求的人员去整合信息，发现隐藏的机会和需求，这是一个发现的过程，而不是一个被动接受的过程。

心态层面在价值交付时更多是要满足现状，但是价值创造则需要考虑长远的竞争优势、创新型的东西，还有一些中长期的东西，而不是说只是局限于眼前。同时在时间维度上也是，一个是短期，一个是长期。价值创造的方式是突破既定的模式探索和试错，可能甚至都没有一个项目周期可言，是碎片化的，不断的调整和改变的。

量化指标的是与非

在这些新的要求中，需要对量化指标进行调整，并不是彻底将其推翻，量化指标的优势是非常非常大的。

（1）结果客观：刨去了人为因素的影响，避免主观臆断，让管理者的决策更加理性。

（2）便于比较和选择：在横向维度上，如果说口径是一致的，一些方案会更加容易去比较。

（3）易于跟踪和评价：纵向的决策执行过程中，决策是更利于跟踪和评价的，在这个过程中更利于发现一些问题，不断的调整，这是可以通过数据不断反馈的。

（4）工具标准、丰富：有助于高效找到问题，易于决策。

（5）减少浪费：可以做到精细化，在一些资源有限的情况下，量化可以达到人拍脑袋所不能达到的精细化的决策。

（6）易于复用：可直接应用于其他场景。

然而理想很丰满，现实很骨感，管理者总想利用量化指标的一些优势，但在实际使用当中发现了很多问题。

（1）闭门造车：决定量化指标的人本身是一个非理性的，起因可能是制定者参加了某次大会，认为某个指标可行，就要在公司里复制，但决策人不一定是绝对理性的，一个非理性的决策是不能创造出一系列理性的管理措施的。

（2）生搬硬套：整个的考量过程，没有经过科学考虑，也没有考虑业务现状和实际的团队情况，只是方法很先进，就要把模式全盘复制过来。这样实际上会造成很多的资源浪费，强化心理压抑。

（3）拔苗助长：量化管理需要依赖于基础设施建设，基础建设需要在管理上有一定成熟度，并且在数据收集上有一定的积累才可以，但实际上很多公司没有地基，这时要强行推量化管理是不可行的。

（4）指标失控：定一个很大的指标，员工能力达不到，只是出于面子工程来执行，最后导致的就是员工的重复加班，但是实际上加班最终没有带来一些组织上的价值提升。

过度使用量化指标的一些问题。

（1）量化局限：涉及到创新性和复杂性的问题，其实量化指标是失效的，如果全面使用量化指标来做绩效考核，对这些考核的部分是无法进行考核的，是不公平的。

（2）引发短视：我们会过多的关注短期目标，而忽略长期发展，比如比较常见的需求吞吐率，如果太高的话，可能很容易为了迭代而迭代，为了需求冲数，而忽略了需求本身的意义。

（3）指标失真：还有人为造假和操纵口径的问题。

（4）游戏化：研发会陷入一些分值游戏，忽略工作的质量和和价值。

（5）深海效应：只限于表面，隐藏了下面的东西，例如用平均数掩盖噪音，但管理其实最需要关注这些噪音，噪音往往体现了实际工作当中的一些真的存在的一些问题。

（6）量化失控：现在的时代发展非常快，业务发展也非常快，量化指标其实不能及时根据业务的变化而变化，如果用的之前的量化指标考核团队，在不适用的情况之下会造成量化失控的情况。

定量与定性相结合——打造创新型高绩效团队

那么具体该如何通过定量和定性相结合的方式，打造创新型的高级团队呢？这需要管理者具备创业者思路而非银行家思路。去评估团队要的这件事情，可以承担什么样的风险，并在风险可以承担的结果之下尽量做一些价值创造的东西。

（1）重新盘点工作职责。

（2）细分岗位要求。

（3）拆分定量和定性指标要求。

（4）增加多种信息收集的手段，不能只停留在指标和数据。

（5）兼顾软指标和硬指标，不要给大家过度的压力。

（6）目标需要是可以调整的。

实践方面，以快狗打车的前端团队为例，此前团队遇到了一些问题，前端几乎是所有项目的瓶颈。

（1）研发效能低：所有人都认为前端团队人手不足。

（2）线上bug较多：上下游投诉比较频繁。

（3）成就感低：团队成员觉得自己是工具人，骨干的流失率是非常高的。

（4）工作空白区域多：没有人对团队成员提出工作的重新划分，空白区域的增加就会造成一些工作推诿。

（5）重复性高： 由于使用量化指标，导致了一些重复性。简单性项目的初级工程师显得非常出众，高级别工程师几乎沦为了陪衬，同时缺乏价值感，中长期的项目没有人跟进，所有的人都在业务里面跑来跑去，写一些重复的代码。

参考了平衡计分卡的理念，我们将考核的指标进行重新拆分，用平衡积分卡的好处是可以把工作所有的方面都重新梳理起来，不会遗漏。

包含学习成长也是不能忽略的部分，把定量和定性抽出来，做了重新的调整，把一些定量的要求和定性的要求重新帮他们梳理工作职责。把公司对他们的基础要求编制成了一个员工的岗位要求。其他的需方向性的东西又重新划分，对小组的工作方向进行了重要的说明，让每个人负责固定的方向，并同时给他们一些对应的空间。

以及增加一些工作透明度相关的内容，把一些问题收集、跟进信息相关的东西都会通晒出来，用技术自驱的方式，去让技术去参与业务，去帮助业务做出一些成果，让大家觉得更有成就感。

经过这些调整，快狗打车前端研发部发生了质的飞跃，人均需求数直上升了60%。技术驱动的项目也是从1%到15%，上下游的满意度也达到了top。组内也提出了一些创新项目，整个内部团队的满意度从89分提升到95分，大家开始不认为自己是工具了，觉得自己的工作是有价值的。

最后未来的管理挑战还是非常大的，未来管理的初心一定是关注于人本身的价值，因为工具的部分逐渐会被自动化所替代，人才是最终价值的本身。

嘉宾介绍：

刘新翠，快狗打车技术总监，7年团队管理经验，先后负责过移动团队、前端研发团队、创新技术团队等多个团队。