老熊说案例-如何计量客户给企业带来的贡献大小

在同一售价的基础上，我们销售给不同地区的客户，这些客户给企业带来的贡献明显不同，最基础的运费都不一样。那么，我们应该从哪些因素考虑客户的贡献呢？

我们在分析客户的贡献时，我们通常按毛利进行统计。例如，我们向客户销售了一件成本80元的商品，收到客户100元时，我们确认客户的贡献是20元。

然而，在实际工作中，我们发现，这种做法并不准确。由于地区远近不同和客户退换货的特性不同，客户对企业的贡献不可能相同。

常用衡量客户贡献的方法是，客户盈利能力分析。即按照作业成本法的方法，从成本动因的角度，分析客户给企业带来的收益。

客户给企业带来的收益包括非财务利益和财务利益。非财务利益包括客户的获得、客户保留、客户满意度和市场份额的占有。

对于非财务利益，我们主要是采用定性方法评估。如果要定量分析财务利益，除了毛利外，还有哪些因素需要考虑呢？

CMA的教材给我们提供了分析的框架。

客户盈利能力分析模型中，为客户支付成本有五个部分。第一个成本是产出成本，也就是商品的生产成本。第二个成本是客户批次成本，例如企业发生的订单处理成本。第三个成本是分销渠道成本，例如物流运费等。第四个成本是客户维护成本，例如人工或人工智能客服的成本。第五个成本是公司维持成本，既包括直接与客户有关的成本，也包括公司运行必须承担的成本。

当我们以100元销售了80元成本的商品后，按客户盈利分析模型计算客户贡献时，我们需要考虑这五项成本是否已被纳入计算。

假设每个订单的处理成本为2元，快递费为8元，客户服务成本为3元，公司维持成本为5元。因此，客户的贡献仅为2元，而非我们所认为的20元。

将客户的成本细分为这些组成部分的原因在于，产品的生产成本大部分形成于设计阶段，降低生产成本相对较难，而降低其他成本，如客户批次成本和客户维护成本，则相对更容易。此外，企业的竞争不仅在于产品层面，而是多维度的，在降低这些成本的同时，也是我们改进服务的方向。

通过准确计算客户的贡献，按照二八法则，我们就可以更好地将资源用于贡献大的客户。