蔚来裁员怎样实操合并增效

今天就不对蔚来裁员背后的企业经营指指点点了，而是从经历过市场研究职能拆分和合并的角度，说下李斌邮件里提到合并重复部门与岗位有何问题。

销售数据分析是车企里最广泛的分析任务没有之一，车型定位团队要确定不同SKU定价的竞争环境，战略团队要判断行业长周期走势，销售政策团队要分析市场容量和周期性，渠道团队要拆分大区任务做达成管理……绝大多数业务汇报的开头几页背景基调资料全都是销售分析。

因此数据的采买、数据源之间的差异解读、入库、标准化输出、报告解读角度等工作往往散落在车企的十几个不同团队手上。

团队不同业绩不同，报告的解读方向自然不同，它们互相之间沟通成型的报告尚可，跨部门攒项目、彼此交流数据源等往往要消耗大量的时间人力。

为此很多车企在摸索数据库和数据中台之类创新，把全公司的数据资源整合到一起，用同一套标准去匹配起不同的数据资源，出看板分析模板报告供大家一起用。

这是个不同数据源排列组合的问题，对中台团队的数据交叉分析能力、解读课题提对策的能力提出了非常高的要求。

然而，业务还在业务部门手上，他们既希望把烦人的日常分析工作甩给中台，自己省时间干别的，又害怕中台丰富善变还头头是道的分析维度揭穿它们的政绩工程。

中台有强力的超高时效分析汇报权，但业务逻辑相对弱小，他们既希望其他部门少来烦我事情做好了业绩又不是我的又不给我升职，又希望自己有更高的牵头业务把自己分析出的改善推落地拿业绩的权限。

两者一打架，最后只能勉强维持在中台重点盯自己汇报部门的整合创新，其他部门的需求拖拖拉拉，业务部门小事都自己干，大事跟中台慢慢吵架的艰难平衡状态，人效依旧不高。

好例子举完回到蔚来，除非开掉弱势合并方的大部分领导层，或优化掉大部分冲突指标，才能把合并的效果在强势合并方的大方向上体现增效结果。

要不然只会是底层打工人要做的动辄两倍复杂两倍量的业务，两边老板各忙各的，结局却是天鹅梭子鱼和虾。

总之在蔚来的底层打工人们稍微留意一下吧，不合理的合并绝对是添乱（甚至可以说是人力和财务瞎折腾其他部门的为改而改），并不增效。