集团管控解码

组织是经济的产物，因为博弈，才有组织形态。组织管控底层逻辑是先设计后经营再管理，是人、组织及形态的递进逻辑。设计需要深度洞察，认真做战略规划，把握机会，精准服务策略，经营在于明确对外的创造力，求变创新，管理是承接业务成功要素、关键控制点，从管控关系、组织设计、管控手段，确保结果的达成。战略、经营和管理形成闭环，形态才有功效。针对集团管控，解码如下：

围绕闭环思维，集团管控可以分为四个层级，出发在于战略，循环在于效能。

第一层：导航系统（产品构思）

目标不等于战略，目标是加法或减法，战略是乘法，其本质区别是现有能力驱动还是创造能力驱动。此处的目标系统非狭义的目标系统，而是真正的战略规划。包含集团发展规划其关键在于定位、机会及增长的设计。战略解码及现状的差异，必须正确对待，便于着力点的抓取，助力机会及增长的实现。

战略规划的深度，在于洞察的深度，要对行业、市场、客户、标杆、竞争对手及自己，清晰洞察，寻找机会，熵减，聚焦资源，设计商业模式，清晰关键动作、风险控制，形成集团作战地图。其实体的实操及变化，见五看三定。

第二层：结构系统（硬件系统）

结构系统，本质就是管理模式的设计。管理在于内功，内功在于逻辑，首先要梳理治理结构和运行逻辑，硬件只是呈现，读懂软件在才是价值。治理结构是对公司进行控制及管控的的体系，如果说复杂，向上有家族层、资本层、控制层，和业务层，如向下，则有SAU、SBU、SDU。运行逻辑，就是企业内部的八大循环系统，此刻你就发现，单点的改善，只是管中窥豹，只有站在更高的维度，方可降维打击，例如，从TPS（丰田生产技术）到DPS（丹纳赫的模型）。

其次就是功能定位和动能设计。此刻大家经常谈到价值流，此价值流式关键业务价值流，需要清晰业务定位（业务组合）、业务管控需求（业务策略、业务模式、业务关键成功要素）、核心管控职能（关键活动及核心管理功能），经过一系列的盘点及细分后，你才搞明白定位和功能设计。回想产品开发也是一样，首先VOC,产品的特殊要因一样，在从EVT、DVT、PVT、MP，将质量控制、成本控制和交付控制放在其中，其结构及运营逻辑也是一样。

最后，就是管控线条和核心决策权限设计。管控首先厘清管控关系、组织关系，方可设计。运作原理图如下：

第三层：程序系统（软件系统）

清晰了定位，明确了业务组合，知道了业务管控需求和核心职能设计，设计了管控阀和明确了管控技巧。类似大厦的结构完成，软件还需处理，需要驱动，驱动包含关键流程与效能提升、制度和风控管理、制度建设及下属企业互通性。

关键流程与效能提升，就是管理技巧的问题了，包含企业各大组合模块、制度和风险管控，涉及到人、财、物及资讯，制度建设及践行，涉及到企业文化。描述只有几个字，操作起来就是很复杂，是系统性工程。

第四层：能量系统（动力系统）

在保证风控的前提下，组织效能的提升管控，包含人和事，同时也包含信息化的建设。能量系统是人性的管控，在愿力和能力之前的博弈。

综合以上四个层级，集团管控模型如下：

改善及改革，落地还是组织及流程。集团管控的落地，其组织需要思考几个问题，逻辑如下：