战略不是务虚喊口号，战略就是务实地竞争 | 数里话战略系列付费内容

产品视角消费品战略分析教室

"数字里头大有话说，这里是数里话，消费战略分析话事地"

战略是什么，有多重要？

我和美妆内行人的寒笑从去年开始就一直聊一个话题，我们都认为在竞争愈演愈烈的当下，战略变得越来越重要，所以从今年年初开始，就在筹备一门关于战略的付费内容，历时3个月的策划，1个月的制作，现在这档节目终于在小宇宙和大家见面了。

当初寒笑找到我说要开发这期内容的时候，对我来说是一个巨大的挑战，难处在于，要在一个非常短的篇幅里，把战略说清楚。我们加上免费试听的那一期，总共只有11期内容，每一期内容又被严格限制在15分钟以内。

要在那么短的时间里面把战略说清楚是不容易的，而且我们又希望说这一期节目除了能让大家了解战略是什么，战略为什么在当下这个时代如此重要，战略能干什么，和业务最为直接的联系在哪儿，还希望各位朋友听完以后，至少可以有一些自己的实践。

在经过许多讨论之后，我们决定从战略的历史这个切入点出发，带大家回溯战略从经营管理发展的整个历程，通过了解这段被我们浓缩的历史，认识这门学科中重要的人，重要的分析工具，以及他们彼此之间的联系。事实上，战略虽然有很多分析工具，比如BCG矩阵，SWOT分析，波特五力等等。但他们彼此之间都不是一个孤立的存在，而是可以相互嵌套在一起形成完整解决方案的。从历史分析的角度出发，他们彼此甚至可以说是一代一代的补丁，下一代的分析方法站在前人的基础上，提出更具体的理论和方案。

以前行业对于战略的认识，可能是非常松散的结构，BCG矩阵和SWOT分析没什么关系，SWOT分析和波特五力也没什么关系，但其实他们彼此链接，SWOT分析是BCG矩阵的“补丁”，告诉你为什么这项业务是“金牛”，那项业务却是“瘦狗”，在此之前，我们并不知道其中的理由；波特五力是SWOT分析中与外在环境有关内容的“补丁”，告诉你，原来机遇和威胁，都分别来自消费者，供应商，直接竞争者，潜在进入者和替代品经营情况的变化。在此之前，我也并没有一种结构化的方式来看待机遇和威胁究竟来自市场变化的哪一个具体方面。

有了这段历史作为铺垫，我们最起码可以建立起一种对战略的基本认识：原来战略在过去100年里，发展出的所有工具和理论都可以通过某种方式联系在一起，形成一种“集成”，我们可以利用这些集成解决各种业务问题。

我在节目里也打了一个比方，我把以前人们对于战略的认识比喻成为一块一块乐高积木，可能我们每个人脑子里都有若干乐高积木，安索夫矩阵，4P，4C，麦肯锡7S模型等等，都是这些积木，但如果我们只拥有积木，是一件毫无意义的事情。乐高积木的价值是彼此的连接，最后呈现出一个有价值的作品。事实上，我们从来都不缺少积木，而是缺少怎么搭建它的意识和一张说明书而已。

一方面，我们希望通过这期节目唤醒大家对战略的问题意识，另一方面我们也希望一定程度上，为大家提供这张“说明书”。所以，从历史出发，我们还讨论了战略观念的变迁，数据分析在战略分析中的效用和地位，各种常用的分析工具，以及在中国这种特殊的商业环境下该怎么集成这些分析工具等等。

但无论我们提供多少关于战略落地的资料和方法，我们自认为战略有多么重要都没用，我们还须要让周围的朋友，我们的听友，数里话的读者们，从内心自在地认识到战略的重要性。战略才真正对大家有用。

战略是一个内涵相当丰富的领域，它和很多其他业务的边界也未见得非常清晰，所以指望用一两篇文章就把战略的重要性说清楚是不可能的，我今天也不打算用一种非常传统教条的方式来和大家讲这里面的道理，而是邀请大家和我一起参与下面这项思想实验。我们通过一场游戏来探索战略究竟可以干什么，对比有战略和无战略的价值区别。

完成这局游戏你就懂了战略

我不知道其他人怎么看战略，至少我认为战略绝大多数时候，都在探讨竞争。在竞争中存活下来，达到自己的目的，消耗最少的代价，是战略的终极手段。

但在实际的经营中，很多管理人员，并不特别关注竞争，他们更多关注自己的目的，但对达成目的需要的资源和前提却很少关心。比如你周围一定有这样的朋友，他做一家公司有明确 的目标，今年做1000万，明年做1个亿，但是如果你问他，你凭什么觉得你能做1000万，请他拆解一下，达成这1000万1个亿的路径和要素，估计是一问三不知的。

事实上，这都算是好的情况，也有很多管理者，连明确的目标都没有，他们在市场里的行动接近“布朗运动”，完全随波逐流。

我有一个好朋友，他自己做一家咨询公司，前几年业务还不错，积累了一些优秀的案例，公司的利润也比较可观，他有一次邀请我去他公司坐坐，帮他参谋参谋后面的业务该怎么做。

我去了他那儿后，他告诉我，他今年要做一项新的企业教培业务，营收目标是1000万，问我怎么看。

我先是问了一个问题，“我说兄弟，你这个1000万是怎么订出来的？”他当时一愣，回答说，“这不公司现在得老业务一年不都得做个4000万，新业务这个数感觉差不多。”我继续问：“那你考虑过，你准备在这项业务里面投多少钱吗？以及你现在是不是有足够的客户资源去支撑这项业务达到1000万的营业额？如果没有的话，你准备怎么补充和拓展这方面的资源？”他想了下，和我说，“我其实也没有考虑那么多，我只是觉得，以我们现在的能力，1000万应该不难，先干起来再说呗？”。

我们后来就再也没有聊他这项新业务相关的话题，他的这项新业务后来也没有发展起来，甚至还在里面陪了不少钱。

这是一个典型的，只关注目标的案例 。我相信市场里这样的人和老板比比皆是。他们的行为模式，就好比上图右侧表达的那样，他们的目标是获得一顶“皇冠”，所以无论他们身处何处，他们只要一听到“皇冠”的消息，就会径直向“皇冠”冲去。

旧时代经济好的时候，这么做其实没错，因为“皇冠”足够多，市场也并不拥挤，但一旦出现僧多粥少的情况，你很难保证这么做还能取得任何结果。

事实上，目的地是否真的有“皇冠”都还是个问题，“皇冠”套用到消费品行业的真实情况里，就是某个还未被充分开发的市场或人群，大多数人对于“皇冠”在哪儿的判断一般不来自严谨的调查，而是依赖经验，直觉和饭局的小道消息。

现在，先让我们假设“皇冠”真实存在。它就在我们展示的16宫格的左上角，你现在在左下角的位置，你的目的就是在存活的情况下，取得这枚“皇冠”，但游戏里，有很多怪物，如果你撞上了这些怪物，你可就没命了。

还记得最开始的那张图片吗，当你眼中只有目标信息的时候，你会径直冲向“皇冠”，因为这是最快能获取它的路径，但没想到，路上有一只怪物，你这么行动，很快就会失败；所以，在这个游戏里，我们对信息掌握得越多，我们就可以小心翼翼地避开怪物们所在的单元格，小心翼翼地规划动线，拿到结果。

如果我们把这些怪物看作是商业世界里的竞争对手，可现实里，可不存在一动不动的怪物，也没有站桩的对手。

你现在被告知必须遵守这样的规则，首先，你每一个回合只能移动一个单元格，并且不能轮空，只能左右上下移动，不能斜向移动，其次，如果怪物和怪物相遇的时候，它们彼此之间会厮杀起来，最后只会剩下一头怪物。

现在，游戏还提前告诉你后面3轮怪物的移动路线，你知道这两只怪物在第二轮的时候会相遇并剩下一只，这只怪物会继续向着16宫格的右边移动；在第三轮的时候，它会来到16宫格中间偏右下角的位置。

由于怪物的移动也要遵守规则左右上下移动，虽然我们现在并不知道它在第四轮的时候具体会向哪里移动，但是至少我们可以给出一个危险的可疑范围。

有了这些信息之后，你会发现，你很快就能制定出一条安全的路径直抵“皇冠”所在，上图右边的部分就展示了当前合理的路线。

如果对战略有一定基础的朋友，到这儿一定会有一些敏锐的察觉，我们正在践行“绕开竞争”的原则制定我们的行动路线。如果这时候，我们的游戏再加入一些规则，允许我们和怪物搏杀会怎么样？

现在，在之前的基础上，我们给不同的角色安上了体力值，两兵相接的时候，双方都要消耗体力值，体力值较大的那一方会在那一个回合获得胜利兵存活下来，但需要减掉对方的体力值作为代价。

比如，我有40个体力值，对方只有20个体力值，当我们在一个回合移动到同一个单元格的时候，我就会存活下来，我的40个体力值减去对方的20个体力值，我就还剩20个体力值，对手就此也就被消灭了。

你会发现，当加入这条规则后，我们并不需要花费4步才能获取“皇冠”，而是通过简单的两部，也就是直接向上的两步走，就可以达成目标。

但是，虽然我们少花费了2步，但却多消耗了30个体力值。在现实的市场里，这2步就好比实践，体力值就好比你的品牌在市场上的影响力，或代指你的财务水平。这是我们在战略上常说的代价问题。

事实上，我们之前所有的设计和步骤都是在知道局部信息的情况下做出的，只是信息的多少会有一些不同，那么现在让我们披露所有的信息，看看决策是不是会发生重大变化？

出乎意外的是，在是六宫格的右侧不光隐藏着另一枚“皇冠”，还潜伏着一直体力值和我们不相上下的怪物，并且这只怪物也正在向左上角的“皇冠”移动，它将和我们在同一个回合抵达左上角，也就是说，经过刚才的战斗，只剩20体力值的我们即便顺利抵达“皇冠”，也会被怪物消灭。

那么，在这个局里，如果以获取皇冠作为最终目的，最优化的动线应该是直奔右下角的“皇冠”处，不光耗费最少的回合数，同时也不必消耗任何体力值。

战略不是务虚和口号，战略就是务实地竞争

当你一丝不苟地参与了上面这场思想实验，你是不是对战略本身，以及它的重要性一下有了点茅塞顿开的感觉？

这是我经常给周围朋友普及战略时使用的工具之一，虽然他不能完完全全把战略的各个细节都对应上，但已经大抵说明了问题。

战略是什么呢？战略是对信息的尽可能收集，是充分考虑外界竞争要素下的业务路径规划，核心目的是用最小的代价，达成企业的目的。

通过这个游戏的模拟，我们可以清晰地看到，当我们获取越多外界信息的时候，就可以对局势做出更好的判断，同时重视自身的能力也很重要。这一前一后的关系 ，就是我们常说的业务战略和组织与财务战略；业务战略一般是向外的，它关注市场的趋势变化，对手的一举一动；组织和财务战略是向内的，它更多考虑如何承托业务战略的问题。

以前经济好的时候，很多老板挣到了钱，但这只是他们所在的局不同，如果用这游戏的话来说，他所在的16宫格可能压根没有怪物（竞争），“皇冠”（市场）也足够地多，再愚蠢的人，只要有行动的能力，都可以挣到钱，挣多挣少全看运气。

现在市场的复杂程度，远比我们上面演示的16宫格复杂得多，事实上，我们还没有对这个游戏做出太多规则约束。我们都知道企业要持续运作，是有成本的，如果我们再在游戏规则中加入每走一个单元格要消耗10点体力，结果会怎么样？现实市场中，竞争就是非对称的，像一些巨头们，由于更早入局，他们可以调用的资源和能力要比小公司多得多，这使得他们可能拥有小公司完全没有的技能，如果再刚才的游戏中，某些怪物不仅可以上下左右移动，甚至还可以一次性行动2个单元格会怎么样？这些情况都会让决策体系变得更加复杂，并让人产生足够大的敬畏。

那么我们现在是否已经具备足够的条件来使用战略了呢？答案是，中国比全球任何一个地方都能更大地发挥出战略的价值，因为我们有发达的电商网络，充足的在线交易体量，以及丰富的第三方数据生态。

如果说线下交易的隐蔽，让很多品牌还有理由不使用战略，那么在线上，这将不能够成为理由。因为所有的交易信息几乎遁无可遁。你可以在数据库里清楚地看到每一个品牌，每一个产品，甚至每一个链接和SKU的动向。

这些信息最后汇聚成一个市场的16宫格，你完全有能力做出最优选择。

最后，回到数里话和美妆内行人联合开发的这一系列内容上来，我们彼此都知道推广战略的难度有多大，这显然不是一朝一夕的事情，但是起码，我们有在做了。我希望但凡读过今天这篇文章的朋友，先可以对战略形成一个好印象，战略不是喊口号，也不是什么心智玄学，更不是乌托邦和理想国般遥远的使命理想价值观。战略，首先就是务实的。