安踏集团的非颠覆式创新之路

经过33年的发展，安踏已经成长为中国最大、全球领先的体育用品集团。安踏已成功地锻造多品牌协同管理能力、全球化运营和资源整合能力以及多品牌零售运营能力。

安踏的愿景目标是成为世界领先的多品牌体育用品集团，成为全球创新的标杆企业。安踏的创新战略包括四个领先：核心技术/原创设计领先，打造核心技术/原创设计平台；消费者心智领先，以消费者心智带动品牌价值的提升；创新生意领先，以创新产品助力市场份额提升；创新体系领先，打造比肩全球创新企业50强的创新体系。为此，安踏加大科研创新投入、加强科研创新人才培育、升级全球科研创新中心、构建全球开放创新网络、持续优化创新激励机制。

安踏搭建全球开放式创新网络，成果超预期。安踏与全球70+高校、800家核心合作伙伴、250名资深专家和全球700名设计师合作，推进140+在研项目，成果转化数十亿元。如今，在安踏，国家/省部级技术/产业创新平台规划陆续落地，包括现代纺织服装技术创新中心和体育用品产业创新联合体，均为行业首家。

着眼未来，安踏集团将坚持以科技创新为力量，引领行业发展。安踏将着力推动创新能力更领先，创新成果更突破，创新影响力更广泛。

安踏集团首席运营官陈科指出，在安踏集团的数字化转型中，公司战略一直起着引领作用。反过来说，数字化转型要服务、支撑公司的整体战略。同时，数字化转型不是简单的技术问题或业务问题，必须提高到战略高度，再谈战术层面的问题才有价值。所以，在公司不同的发展阶段，伴随公司战略的更新和升级，数字化转型也要相应地更新和升级自己的战略。“数字化转型要服务于公司战略，还要有自己的战略”

非颠覆式创新理论，可以总结为三点：第一，创造新市场。比如说，太空旅游原来没有人做，现在有人做；初级的医疗市场，欧洲很早以前已经有了，但中国没有，你拿过来在中国做，都是创造新市场；第二，为消费者创造新价值，而不是用极致性价比做红海式的极致竞争；第三，为行业带来新的客户，而不是去抢夺已存在的客户。

实施这个创新，第一个挑战是深挖消费者需求。未被满足的好需求应具有哪些特征？第一，需求面很广的大需求；第二，长时间未被满足；第三，技术突破或者技术实现具有一定的可行性。满足这三点的需求，才是好的需求。在安踏集团内部，有一个立项委员会去做研判。该委员会由内外部专家组成，机制是高层引领、专家治理，由专家委员会去决定。

第二个挑战是重塑行业边界。好的需求，却没有被满足，为什么？它的关键阻碍是什么？突破所需的核心要素是什么？必须把它们都定义出来，比如“技术标准和成本之间的平衡”，甚至要量化到实验室须突破的性能目标这个层面。

第三个挑战，建立行业引领级解决方案。这既需要能力的储备，还离不开自信心的储备。能力储备，一是信息丰富度挖掘。在安踏集团，由科研探索部到各个高校、科研院所去看，到全球科研文献去找，去参加一些论坛，然后给大家输入；二是资源，包括资金、创新网络以及创委会。自信心储备，安踏集团打造了“Why not”的创新文化。鞋服行业存在几千年了，很多东西都被认为是理所当然的。这恰恰要求我们去想一想，“为什么不可以去颠覆？为什么不可以被替代？”