数据→洞察→决策，CGMA仅需十步

模型可以帮助企业应对数据洪流，并提出有助于作出完善决策的洞见。

作者：

George Pissides

CIMA资深会员、全球特许管理会计师

不确定性正在成为这个世界的新常态。技术变得日益智能化、自动化，机器人模拟着人类活动，在大数据急剧膨胀的领域，成败的速度也随之加快。对于企业来说，允许他们犯错的空间越来越小，这意味着基于洞察的高质量决策从来没有像现在这样重要。

怎样从海量数据中抓取最有意义的洞见？机器和自动化真的能取代这一关键智能吗？

事实是这样的：在分析数据时，我们以前所做的许多事情都可以通过技术实现自动化。甚至还可以更进一步，模拟我们的某些思维过程。不过技术有一个缺陷：它不是人类，而产生洞察是人类固有的思维过程，需要人脑来解释正在发生的事情。

面对海量的数据，找到一种方法，将这些人脑与所提供的工具结合起来，将为企业提供更多机会作出基于高明洞见的高质量决策。

我提出“十步法”来加快形成并传达洞见的过程，构成“定义-决定-传达”模型的基础。该模型借鉴了许多来源，最重要的来源是基于我在英国和美国一些洞见驱动型大公司的工作经验。(德勤将“洞见驱动型企业”定义为“成功地将分析、数据和推理嵌入决策过程的企业。”)我观察了这些公司收集和组织大量不同数据的最佳实践经验，对绩效有了深刻的理解，以及他们如何促使员工采取适当的后续步骤，实现更佳的绩效。

其次，该模型探究了从业者、专家和作者正在争论的议题，即如何整理和诠释企业如今正在收集的庞大、多样的数据集。数据越多样、越复杂，沟通洞见的难度越大。

该模型由三个阶段组成。“定义阶段”将帮助你阐明你需要做什么，以及为什么要做。“决定阶段”提供了一套原则来帮助你提炼洞察。最后一个阶段是关于如何传递你的讯息，以达到你的洞见应有的影响力水平。

定义：规划你的分析

①清楚你的洞察的价值

在洞察过程的开端，你要清楚你要分析什么。多年来，在为许多洞见驱动型公司工作的过程中，我很快意识到，首要问题不是“什么？”(what)而是“那会怎样？”(so what)

懂得你的洞见会带来的价值(“那会怎样？”)帮助你了解那些索取信息的人要做什么。当你全面了解并参与其中时，你就建立了一个更有针对性、更重点突出的分析计划。

提示：如果提出请求的人尚未列出“那会怎样”，询问他们“分析将会带来什么帮助？”是了解他们希望从洞见中获得什么东西的好办法。

② 与专家合作

根据我的经验，那些向特定领域的专家寻求帮助的人都能提出最好的洞见。例如，他们可以是呼叫中心代理或仓库经理。告诉他们你要做的事情，问问他们的意见。他们的支持可以有多种形式。他们可能会分享他们对于被分析议题的经验，可能会强调明显的难点，或者只是确认你做得完全正确。

提示：请提出请求的人推荐合适的联系人。一旦你有了合作伙伴，要保持好奇心，问一些好的问题，认真倾听他们的意见。

③ 创立假说

很重要的一点是，在进行分析时，不要试图分析所有可用的数据，因为这可能太耗时。形成假说的过程将帮助你思考数据之间的关系，最后你要形成一个观点，也就是你的假说，即，在你完成分析后你可能找到的答案。因此，清晰的假说为你提供了指引，提醒你在进行分析时应该注意什么，帮助你保持专注，同时减少无用功。

在你开始分析数据之前，一定要形成假设，确立思路。(例如，“随着原材料成本上涨，供应商缺货情况增多，造成产品供货能力下降。”)

提示：花点时间和专家或者其他相关人员一起研究你的假设。这将有助于确保你有一个合理、平衡的假设，同时避免偏差。

④ 预见你的分析

不要一头扎进去就开始分析数据，而是应当在开始之前，明确你要分析什么。这包括想象在完成分析后你的分析会是什么样子。

提示：找一张纸，绘制采集所有数据后，数据所呈现模样的草图，将数据列在左边，小标题列在上面。然后勾勒出你要开展的分析或者你要应用的技术。例如，针对两组数据的比较，你计划创建一列数据来反映这种差别？还是一组变量的图表来反映这种差别？尽可能具体一点，因为这将检验你计划要做的事情，以及是否会带来价值。

决定：实施你的分析

⑤ 采集、整理，保持联系

制定一个如何以及何时采集数据的计划很重要，因为这将有助于确保在你准备开始分析时万事俱备。在开始分析之前，你需要整理数据，以确保数据的准确性、完整性，并具备正确的格式。没有什么比乱糟糟的数据破坏你的洞见的可信度更糟糕的了。最后，与之前阶段的专家合作伙伴保持联系，将确保你从分析中获得最大收获。

提示：有几个(但不能太多)专家合作伙伴很有帮助。选择具有不同类型经验的合作伙伴是获得各种观点的好办法，从而得到更全面的分析。

⑥ 高效分析

在实践过程中，每一项分析都是不同的。因此，可以采用以下关键原则，对你的分析方式进行适当的调整：

•让数据引导你获取洞见。在完成分析之前，不要妄下定论，认为你已经知道答案；这可能会影响你的分析。保持开放的态度，让数据引导你找到答案。

•不要对“房间里的大象”视而不见。在进行分析时，有时对于最显而易见的洞见我们却拒绝接受；我们渴望更细致更深刻的东西。但有时最明显的答案就是正确答案，欣然接受就好。

•相关性不等于因果关系。在验证两个可变因素是否相关时要格外小心。

•专注于业务需求。如果寻求洞见的人需要在两天内获得洞见用于评估一个机会，那就不要执着于在时间更充分的情况下才能进行的理想分析，而应该专注于在该时间范围内所能完成的事情。

提示：在分析数据时，更有用的做法往往是关注整体趋势而非单个数据点。通过查看趋势，你可以更可靠地了解正在发生的事情。例如，如果你希望确定哪些门店过去一年的销量不尽如人意，那就应该关注那些在相应时间段内销量持续下滑的门店(呈现下滑趋势)，而不是那些短期内评分较低的门店。(探究背后的原因固然会很有趣，但不要忘了，重要的是留意导致产品销量走低的重大趋势。)

⑦ 将所有洞悉与结论和行动指示结合在一起

一旦你获得了一些有用的洞见，下一步就是解释正在发生的事情以及企业应该如何应对。对于财务团队来说，这可能是一项艰巨的任务，因为担心提出错误的建议，由此可能会产生很大的压力。在洞见的基础上给出“行动指示”会让你对你的建议更有信心。

提示：使用以下结构，将你基于结论得出的行动指示写出来，力求确保正确无误，其中应包括：困境、洞见结论、行动指示：

“我得出的结论是，‘销量下降’(困境)是因为客户数量增加后，店员没有足够的时间进行补货，因此店员难以及时将库存摆上货架所导致(洞见结论)。我提出的试点项目是，在销售额下降幅度最大的门店增加员工人手。如果成功，我建议对门店的资源分配进行更广泛的审视(行动指示)。”

管理传达：传播你的洞见

⑧ 为你的受众准备明确的洞见信息

在上一步中，你基于结论给出的行动指示，是基于正在发生什么、接下来你需要做什么而得出。当前这一步的关键区别在于，你需要构建一条洞见信息，传达给你的受众。洞见信息通常是整个过程中受众唯一能看到的部分，如果你想实现相应的作用和影响力，则应确保信息表述清晰且具有吸引力。

提示：进行“电梯测试”，检验你是否为传达洞见信息做好准备。如果你和你的经理共搭一部电梯，你能否在对方走出电梯前，言简意赅地传达你的信息(困境、洞见、你的建议)，所采用的方式能否引起对方的共鸣，由此对你的发现产生兴趣并采取行动？

⑨ 传达有吸引力的信息

如果你希望所传达的信息具有吸引力，那么单靠逻辑是不够的，还需要与人们搭建情感的联系。你的信息应结构清晰、论据明确并且基于你的洞见和发现提供建议。此外，你还需要通过找到正确的基调，根据共同的愿望建立联系，或者专注于该建议如何直接使洞见请求者及其团队受益，由此建立与对方的情感联系。

提示：可以采取讲故事的方式，令信息更具吸引力、留下更深刻的印象。讲故事的形式可以吸引人们的注意力，生动直观地传达信息，并有助于将洞见与大局联系起来。例如，如果你想将新的客户服务指标纳入其中，则你可以给出统计数据：“客户服务评分为60%，比去年低了10%，我们需要努把力。”或者，你可以通过讲故事的方式，让你的数字变得生动直观。“去年有40,000名客户(也就是说每五名客户中就有两名)对我们的服务并不满意。以下是客户的评价，以及由于我们没有尽力，对他们的生活产生了哪些影响……”