开源复兴进行时

开源带来了惊人的技术创新，与此同时，商业创新——尤其是最近兴起的软件即服务——对这场运动的成功同样至关重要。由于开源的定义是任何人都可以免费使用、修改和分发的软件，因此，与其他类型的软件公司相比，开源企业需要不同的模式和不同的市场定位。

本文最初发布于Andreessen Horowitz博客，由InfoQ中文站翻译并分享。

编者注：开源软件（OSS）运动已经创造了一些最重要而且广泛使用的技术，包括操作系统、Web浏览器和数据库。如果没有开源软件，我们的世界将无法运转，至少无法良好地运转。 开源带来了惊人的技术创新，与此同时，商业创新——尤其是最近兴起的软件即服务——对这场运动的成功同样至关重要。由于开源的定义是任何人都可以免费使用、修改和分发的软件，因此，与其他类型的软件公司相比，开源企业需要不同的模式和不同的市场定位。 作为一名开发人员、企业家和投资者，Peter Levine已经从事开源30多年。最近，他做了一场题为“开源：从社区到商业化”的演讲（你可以在这里下载完整的演讲），他介绍了自己的经验以及对几十位开源专家的采访。下面是该演示文稿的文字版本，Peter探讨了开源软件的兴起，并提供了一个实用的端到端框架，用于将开源项目转变为成功的业务。

开源最初是一个边缘活动，但后来成了软件开发的中心。在开源的早期，我最喜欢的趣闻之一是关于Linux/Unix命令[~}$ BIFF——它那会还不叫“开源”，只是“免费软件”——它可以在收到新邮件时通知用户。这个命令以伯克利的一名嬉皮士的狗命名，它会跑出来对着邮递员吠叫。我喜欢这个趣闻，因为在早期开源是如此的边缘化，以至于一个重要的命令是以开发人员的狗的名字命名的。

我从事开源工作已有几十年了，最初是作为麻省理工学院Athena项目和开放软件基金会的一名开发人员，后来是作为开源公司XenSource的首席执行官。在过去的10年里，我一直在一些与开源有关的公司的董事会工作。从开发人员到董事会成员，我见证了开源的演变，见证了建立在开源项目基础上的大公司。

我真的认为现在是建立开源企业的最佳时机。商业创新对开源运动至关重要，这里我提供了一个将开源产品推向市场的框架。

开源复兴进行时

过去的十年是开源的复兴。上图展示了过去的30年里，大约有200家公司是以开源技术为核心的。这些公司总共筹集了超过100亿美元的资本，在过去10年里，它们的交易规模越来越大。事实上，四分之三的公司和80%的融资都是在2005年后完成的。我认为我们正处在这一复兴的开端。

这些投资正导致更大规模的IPO和更大规模的并购交易。

有意思的是，2008年，MySQL被Sun Microsystems（后来被Oracle收购）以10亿美元收购。当时我确信，10亿美元是任何开源公司所能获得的最高价。这是多年来无法突破的界限，在将开源视为商品的软件行业看来，10亿美元是非常精彩的谢幕。

不过，看看过去几年都发生了什么。我们有Cloudera、MongoDB、Mulesoft、Elastic和GitHub，它们都是数十亿美元IPO或并购交易的一部分。当然，还有红帽。1999年，它以36亿美元的价格上市，今年，它以340亿美元的价格卖给了IBM。未来，我非常希望看看是否还会再创新高。

开源还扩展到了其他的软件领域。传统上，OSS主要是围绕企业基础设施开发的，如数据库和操作系统（如Linux和MySQL）。随着当前开源的复兴，活跃的OSS开发几乎出现在每个行业——金融科技、电子商务、教育、网络安全等等。

那么，这种复兴背后的动力是什么呢？为了理解这一点，让我们回顾一下开源的往事和历史。

从免费到SaaS的开源历史

开源0.0——“免费软件”时代

开源始于70年代中期，我是一名程序员，我把这个时代称为0.0——“免费软件”时代。学者和业余爱好者开发了软件，整个风气是：免费提供软件。随着ARPANET让位于互联网，网络使得协作开发和交换代码变得更加容易。

我记得我去麻省理工学院或开放软件基金会工作的时候，我不知道我的工资来自哪里。当时还没有商业模式的概念，支撑“免费软件”开发的资金（如果有的话）是以大学或企业研究资助的形式提供的。

开源1.0——技术支持和服务时代

随着Linux在1991年的到来，开源对于企业来说变得越来越重要，并被证明是更快、更好的核心软件技术开发方法。随着越来越多的基础开源技术的出现，开源社区和企业开始尝试商业化。

1998年，开放软件倡议创造了“开源”这个术语，大约在那个时候，第一个真正的商业模式出现了，就是提供RedHat、MySQL以及许多其他免费软件的付费支持和服务。这是我们第一次看到一个可以支持这些组织发展的可行的经济模式。

当时，还有另外一件值得注意的事，与专有软件公司相比，开源公司的市值显得微不足道。我对比了微软与红帽、MySQL与Oracle、XenSource与VMWare，我发现闭源公司的市值远远大于开源公司。业内人士认为，OSS是一种永远不可能接近专有软件公司潜在经济价值的商品。

开源2.0——SaaS&开放内核时代

到本世纪头十年中期，这些估值开始发生变化。云计算打开了一个口子，允许公司运行开源软件即服务（SaaS）。一旦我可以在云上托管一个开源服务，用户不知道或不关心背后是开源软件还是专有软件，这导致开源软件企业和专有软件企业的估值类似，同时这也表明开源有真正的经济和战略价值。

一系列的收购，包括我自己的创业公司XenSource被Citrix收购（更不用提Sun收购MySQL以及Oracle收购Sun），使开源成为大型科技公司的关键组成部分。2001年，微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默称Linux是“癌症”。现在，就连微软也在其技术栈中使用开源软件，并在开源项目上投入巨资。因此，下一家开源初创公司很可能会脱胎于一家大型科技公司，就像脱胎于学术研究实验室或开发人员的车库一样。

开源的良性循环

开源的历史表明，它的兴起是由于技术和商业创新的良性循环。在技术方面，开源是创建软件的最佳方式，因为它加速了产品反馈和创新，提高了软件的可靠性，扩大了支持范围，推动了采用，并汇集了技术人才。开源是一种技术驱动的模型，这些特性从“免费软件”时代就已经存在了。

然而，只有技术创新与商业创新相结合才能充分发挥开源的潜力。如果没有业务模型（如付费支持、开放核心和SaaS模型），就不会有开源的复兴。

经济利益创造了一个良性循环。我们拥有的业务创新越多，开发人员社区就越大，从而刺激了更多的技术创新，增加了开源的经济激励。最后，我将谈谈对开源3.0的未来的看法，并指出目前在技术和业务方面正在发生的一些有趣的创新。

但首先，让我们来谈谈如何创立开源企业。

开源企业赖以成功的三大支柱

开源企业的成功建立在三大支柱之上。它们起初是展开为一个接一个的阶段。在一个成熟的公司里，它们会成为支柱，要想企业可持续发展，就需要保持和平衡：

1. 项目——社区契合度：你的开源项目创建了一个开发人员社区，他们积极地为开源代码库做贡献。这可以通过GitHub星星、提交、Pull请求或贡献者增长来衡量。
2. 产品——市场契合度：你的开源软件被用户采用。这可以通过下载量和使用情况衡量。
3. 价值——市场契合度：你会发现一个客户愿意为之付费的价值主张。这里的成功是用收入来衡量的。

这三个支柱必须贯穿公司的整个生命周期，并且每个支柱都有一个可衡量的目标。

项目——社区契合度

项目——社区契合度是第一个支柱，它关系到关键的社区大众和项目对开发人员的吸引力。尽管开源软件社区的规模各不相同，但是忠实的追随者和不断增长的流行度是一个开源软件项目激发一群开发者强烈兴趣的关键指标。这些指标包括GitHub星星、协作者的数量和Pull请求的数量。

开源项目可以在许多地方启动，包括大公司或学术界。不过，项目在哪里开始并不重要，重要的是有一个项目负责人来推动工作，并且这个项目负责人通常会成为商业实体的CEO。

实现项目—社区的契合需要高接触参与和开发人员社区的持续认可。最好的项目负责人将在包含和断言之间达成微妙的平衡——做出明确的决定来指明项目方向，同时确保每个人的声音都被听到，贡献被认可。当这种平衡达成时，这个项目将会持续健康地发展，并吸引更多的人参与贡献和分发这个项目。

作为投资者，我们强烈倾向于为OSS项目领导者提供资金，因为他们了解代码库的输入和输出，是维系开发者社区精神和愿景的守护者。

产品——市场契合度

一旦你有了一个项目领导者和一群活跃的协作者，下一个阶段就是理解和衡量产品市场的契合度。在这个过程中，项目负责人需要明确：开源软件帮助解决的问题是什么？它是为谁解决那个问题的？市场上还有什么其他选择？如果没有对用户及其用例的清晰理解，项目可能会被拉向多个方向并失去动力。

当以上问题得到回答时，你就可以观察自然的采用情况，如通过下载量来衡量。产品市场的契合度是未来销售活动的前奏。理想情况下，OSS用户会成为增值产品或服务渠道顶端的引导者——在我们进入市场时会更多地看到这一点。

在研究产品与市场的契合度时，重要的是要考虑下如何描述你的商业产品，以及你将如何交付人们愿意为之付费的价值。我想指出，有一个常见陷阱是，有时候OSS产品可能太好了。产品——市场契合度可能非常好，因此不需要价值—市场契合度，这就意味着没有自然扩张来推动收入。因此，当你在推动自然的采用时，你和你的社区应该仔细考虑你将来可能会将什么商业化。

价值——市场契合度

最后一个阶段，通常也是最困难的阶段，是找出价值——市场契合度并创造收入。产品——市场契合度通常由个人用户获得，而价值——市场契合度通常以部门和企业买家为中心。价值——市场契合度的秘诀在于关注客户关心什么、愿意为什么付钱，而不是你能从什么中赚钱。

价值——市场契合度通常与产品的功能关系不大，而更多地与产品如何被采用以及它所驱动的价值类型有关。OSS提供的价值不仅在于它的功能，还在于它的操作优势和规模特性。因此，在考虑商业产品时，需要考虑以下问题：你的产品是否解决了核心业务问题或提供了明确的操作优势？是否很难复制或找到替代品？对于团队或组织需要的规模特性，是否存在未在OSS中实现的？

虽然下面这个列表不是非常详尽，但是开源公司已经找到了价值——市场契合的特性，比如：

• RAS（可靠性、可用性、安全性）
• 工具、插件
• 性能
• 审计
• 服务

选择一个业务模型

你选择什么样的商业模式取决于你能为客户提供什么样的价值，以及如何最好地提供这种价值。需要注意的是，这些业务模型并不是排他的，并且可以使用多个模型的元素构建混合业务。

支持和服务是开源1.0时代的模式，RedHat在这方面垄断了市场并实现了规模化。如果你决定沿着这条路走下去，你可能最终会与RedHat竞争（这就是为什么五年前，我写了一篇博文《为什么再也不会有另一个红帽：开源经济学》）。

开放内核模型是在开源软件的基础上添加增值的专有代码层，这是一种很好的内部软件模型。如果你拥有超级有价值的组件（例如安全性或集成），可以在不影响开源采用的情况下保持其专有性，那么开放内核将是一个很好的模型。注意：使用开放内核，在决定哪些特性属于哪些代码时，社区疏离可能成为一个问题。我在自己的公司里看到了这一点，找到正确的方法同社区校准是非常重要的。这里的终极陷阱是，社区判定他们不喜欢你在专有方面的行为，于是他们派生了这个项目，或者围绕相同的代码库启动一个新项目。

在SaaS模型中，你可以提供完整的托管软件。如果你的价值和竞争优势在于软件的卓越运营，那么SaaS是一个不错的选择。然而，由于SaaS通常基于云托管，因此公有云可能会选择获取你的开源代码并与参与竞争。

云&竞争壁垒

一旦开源企业达到一定的成熟度，公有云的威胁和许可的话题就可能出现。授权许可是一个备受争议的话题，虽然它很重要，但我看到公司在早期花了太多时间讨论授权许可。

我还认为，我们过度关注了来自公有云供应商的威胁。虽然这些供应商可能会提供开源项目，但迄今为止，据我所知，没有一家开源公司完全被云提供商取代。

对于开源公司来说，更重要的问题是：如果代码不是竞争壁垒，那么什么才是呢?

答案回到了开源最初的强大之处：社区和你对开发的看法。独立的开源公司有三大竞争优势：

1. 企业客户不想被供应商锁定；
2. 企业客户希望从编写代码的人那里购买软件；
3. 大公司不具备你的专业知识。

当你把这三件事结合起来，我认为这是一个真正有竞争力的增值，也是为什么我们还没有看到大的云提供商完全取代独立的开源公司。

现在我们已经介绍完了这三个支柱，让我们看看如何围绕它们构建组织。

对于开源公司来说，更重要的问题是：如果代码不是竞争壁垒，那么什么才是呢？社区。

走向市场：开源位于漏斗顶部

你的开源社区是一个开发者驱动的漏斗顶部的活动。建立一个企业就是要将这个开源的漏斗顶部连接到一个强大的价值驱动的商业产品上。漏斗的想法并不新鲜，但它对开源公司来说确实是不同的。在本节中，我将介绍开源工作如何在漏斗的不同阶段集成和融入到商业工作中，以及如何使每个阶段与其他阶段协调工作。

开源走向市场的漏斗分为四个阶段和关键的组织职能。

• 开发人员社区管理促进对你的开源产品的认识和兴趣。
• 有效的产品管理将为你的免费开源产品带来大量的用户。
• 领导层和业务开发评估这些用户的意图，以识别企业中的潜在价值和销售机会。
• 自助服务（自底向上）和销售服务（自顶向下）向企业交付和扩大付费产品或服务的价值。

让我们更详细地看看这些阶段和职能。

第一阶段：认识和兴趣——开发者社区管理

推动开发人员口口相传——通过用户注册和下载量来衡量——对于该漏斗后期阶段的成功至关重要。在公司成立之初，创始人往往是这个时期的第一批传道士。随着公司的扩张，拥有一支由既具备专业技术又具有强大沟通技巧的开发传道士组成的专门团队是非常重要的。虽然这通常是一个罕见的组合，但当一个人同时具备技术和沟通技能时，往往很容易被发现。一旦你发现了这样的开发人员，雇佣他们，让他们在会议和社交媒体上与开发者社区交流，并解释你的项目的重要性和价值。

虽然你需要统一销售和开发人员的宣传信息，但你不希望你的社区经理“销售”。他们应该引起人们对产品的兴趣，让人们了解产品，强调销售可能会损害他们在社区中的信誉。

在你创立公司时，你还需要决定它是否与开源项目具有相同的名称和品牌。不管哪种方法，都有公司取得了成功，它们各有利弊。独立的名称，如Databricks和Spark，可以防止品牌稀释并提供许可灵活性，而相同的名称通常可以为OSS项目提供更多的动力，但如果它们认为自己被用于牟利，则可能会疏离开源社区。

最后，用户注册和下载是衡量开源软件和专有软件的常用标准，所以秘诀不在于你测量的是什么，而在于测量的精度。在XenSource，我们一度得到了不准确的数字，因为我们测得的下载量里包含了大量已经启动但尚未完成的下载。不断优化你衡量用户注册和兴趣的方法将防止下载成为一个无法达成下一个漏斗阶段的虚荣指标。

第二阶段：思考——产品管理

下一个阶段是思考。一旦你加入了开发者社区，你的目标就是最大化开发人员和用户的喜爱、采用和价值。开源漏斗的第二阶段通常是通过产品管理来完成的。

有效的产品管理将行使许多职能来支持这个阶段：管理闭源路线图和开源路线图，与开发人员和用户交流决策，在产品中构建分析功能以收集更多关于使用模式的信息并预测销售机会。

与专有软件不同，开源企业通常需要管理两个路线图。OSS的首席执行官和创始人通常把大部分时间花在管理这些路线图以及其中一个如何满足另一个上。我希望看它们在同一页上，这样很容易看出它们之间的相互关系，以及每个都提供了哪些功能。

最成功的公司和创始人都有一个框架或指导方针，帮助他们描述和沟通哪些是付费的，哪些是免费的。例如，PlanetScale致力于保证将能够产生供应商锁定的项目开源，这带来的价值是可以维护开源社区和企业客户的良好意愿。有一个功能比较表是很有帮助的，这样客户和社区就能理解免费软件和付费软件所提供的不同价值。

研究和开发的透明度以及将社区反馈纳入你的产品路线图对于维持社区信任尤为重要。许多成功的开源公司仍然很活跃，并且常常是相应开源项目的主要贡献者。例如，Databricks对Spark的贡献是其他公司的10倍。

谈到产品本身，你应该构建分析功能，帮助你了解用户并预测将转化为买家的OSS用户的百分比。一旦用户拥有了产品，产品使用分析将帮助你通过价值——市场契合度确定产品——市场契合度，并弄清楚从免费用户转向付费用户的人数，进而可以预测销售机会。例如，如果每100个用户中总是有5个用户会转换为付费用户，那么你可以使用5%作为一个估计值来构建你的财务模型。

这会是一个复杂的过程，你应该试验不同的产品包，以便识别免费和付费之间的最佳界线。对于许多开源创始人来说，这个产品试验是一个永无止境的旅程，产品推向市场是否成功取决于紧密的产品反馈周期。

第三阶段：评估&意图——潜在客户&业务拓展

漏斗的下一个阶段——评估和意向——关乎验证和完善潜在客户&业务拓展的相关理论。目标是通过潜在客户（ sales qualified leads，缩写SQL）的成功度量，找到从用户到企业买家的成功之路。

第一部分是推式营销（outbound marketing）。推式营销应该优先关注特定的细分市场，基于漏洞顶部开发传道士所熟知的模式。关注你的开源用户，了解哪些角色和部门正在使用该产品，以及他们的兴趣是什么。然后，你可以将推式营销的目标定位于那些认为你的产品有价值的工程经理、DevOps或IT人员。

接下来是销售拓展工作。销售拓展代表（SDR）应该采用一种使客户成功而不是完全为了销售产品的方法，并且永远对用户的需求和他们使用产品的情况保持好奇。

当你从活动获得线索时，有两个主要的筛选条件:1）开发者或用户代表什么组织？2）他们是否下载或参与了你的项目，而目标是将其作为有助于实现更大企业目标的东西？

第四阶段：购买&扩展——内部&现场销售

一旦有了合格的潜在客户，你可能会有两种向企业销售的活动。第一种可能是一种自服务的自下而上的活动，企业内的用户逐步地采用并为产品付费。一般来说，这个产品是针对个人的。第二种是销售服务活动，它使用一种更传统的自顶向下的方式，在部门级别进行交易，或者在整个企业范围内扩大使用。

成功什么样，失败什么样

正如我的同事Martin Casado在其著作《增长、销售和B2B的新时代》中指出的那样，将有机增长和企业销售同等对待可能会导致几种常见的开源业务失败模式。首先，你的开源用户不会变成买家。在这种情况下，你有很好的产品——市场契合度，但没有价值——市场契合度。

在第二种失败模式中，你的OSS项目发展落后于你的企业销售。这时，产品——市场契合度可能不是很好。在第三种情况下，你的商业产品损害了你在开发社区中的信誉。专有的东西可能太多，而开源的东西又太少，这样你的开源项目就会失去生机。

漏斗的顶部是所有后续工作的关键，所以首先投资你的开发社区、开源项目和用户，然后才是正式的营销和销售。永远不要忘记这三个中心问题：谁是你的用户？谁是你的买主？你的开源和商业产品如何为每个人提供价值？

如果成功了，你可能会看到类似上面的图表。y轴是每个客户带来的收入，x轴是时间。这张图是我作为GitHub前董事会成员时直接观察到的，它显示了自顶向下和自底向上的销售，因为它们的收入是聚合在一起的。这里的要点是：如果你的收入看起来像一个分层的蛋糕，这是一个好迹象。橙色的线是来自个人的自下而上的收入，通常会有这样一条收入线。下一条收入线可能是销售给部门买家，但这是自顶向下的，通常使用内部销售。分层蛋糕的下一部分是现场销售，或直接销售，在整个企业中销售或扩展帐户。为了优化每一条收入线，不要随意进行销售活动；找一个拥有特定职能并有目的地推动这项工作的人。

最后，根据你的产品，你可能只有自助或只有内部销售。这是可以的，这取决于产品的复杂性，以及在哪里和如何最好地使用它。我确实发现大多数开源公司都有一些组合了自顶向下和自底向上的销售活动，通常从自底向上开始，然后在其上增加一个收入扩展活动。

OSS 3.0——开源成为每一家软件公司的组成部分

正如软件吞噬了世界一样，开源也在吞噬软件。

如今，几乎所有主要的技术公司，从Facebook到谷歌，都是基于开源软件的。这些公司也越来越多地建立自己的开源项目——例如，Airbnb有30多个开源项目，谷歌有2000多个！

未来，这种良性循环将继续下去。技术上，人工智能、开源数据和区块链是新兴创新的一些例子。下一代业务模型可能包括支持广告的OSS（就像大型专有企业支持开源项目一样）、数据驱动的收入和加密令牌（将区块链货币化）。

我相信开源3.0将扩展我们对开源企业的思考和定义。开源将不再是RedHat、Elastic、Databricks和Cloudera；它将是——至少部分是——Facebook、Airbnb、谷歌，以及其他任何将开源作为其核心业务的企业。当我们以这种方式看待开源时，那么正在进行的复兴可能只是处于萌芽阶段。开源软件的市场和可能性远大于我们的想象。

原文链接：

https://a16z.com/2019/10/04/commercializing-open-source/