项目经理真的太难了：既要使客户满意，又要控制其不合理要求

出色的项目管理意味着我们可以在更少的时间里，以更少的资金做更多的事情。项目一般会面临资源的限制，因此成功的项目管理需要在进度、成本、范围和质量等方面取得平衡。项目经理既需要使客户满意，又必须控制客户不合理的要求和对项目不恰当的期望。

项目平衡可以采取以下策略。

对项目工期或成本进行重新估算

在项目估算中，人们常常会过多地考虑风险因素而在工期和成本方面留下风险防范时间和资金。因此，我们可以通过重新分析，合理地减少某些悲观估算，以此压缩工期或成本。

但是，这种策略也有可能使我们落入如意算盘而变得过于乐观。当我们感到进度或成本压力时有必要对这些估算的假设进行分析以确保这些假设是合理的，这样可以提高项目估算的准确性。

美国宇航局的软件工程实验室是世界上最成功的软件开发组织之一。他们在项目需求确定后就做了初步估算，然后先后5次在整个过程中进行修正和完善。每次修正估算时，开发团队都就项目的剩余工作量做基准估算，然后对估算的基准数据加权以重新界定可能的范围。

有效利用进度计划中的浮动时间

为了加快进度，可以将非关键路径活动的一些资源调整到关键路径的活动上，以压缩工期。在图1中，活动A和活动C存在资源的冲突，不能同时进行。如果将活动C安排在活动A之后进行，则项目工期将延长1天;而如果将活动A安排在活动C之后进行，则项目工期延长8天。

图1 工期平衡

但是，这种平衡策略需要注意以下两个问题：一方面，这些项目活动需要的资源是同一类型的资源。另一方面，非关键路径活动有足够的浮动时间可以推迟完工日期，而不会延误整个项目的完工日期，因为将资源从非关键路径活动移至关键路径活动时，将减少所有非关键路线的浮动时间，有可能使项目的关键路径发生变化。

为项目增加人员

在项目过程中，我们通常会通过增加人员来缩短工期。这种方式可以增加同一时间内可以从事任务的数量，或者可以增加某一任务的参加人数。因为项目每天可用的劳动力增加了，可以集中优势兵力消灭项目中的瓶颈，达到缩短工期的效果。

但是，这种方式同样具有很大的负面作用。由于人员数量的增加同时也就增加了人员之间沟通的难度和协调的难度，其结果是人员的增加反而带来了项目效率的下降。使用这种方式要警惕“人月神话”，当项目活动相对独立、不需要人们大量协作时，可以采用这种策略。

使用企业内部效率高的专业人员

企业内的专家也是项目可以利用的重要资源。我们都知道一些人比另一些人劳动生产率高，因此我们在项目中要尽可能用好这些高效率的人员。这些人员不仅可以保证项目进度加快，而且能够降低项目成本。这些人员的劳动生产率可能是普通成员的5倍，但是他们的回报很少达到其他人的5倍。除此之外，他们还能够使工作成果的质量更可靠。

使用这种策略需要注意的是，将这些专家放在一个团队中，意味彼此之间要相互协调，但是这些专家可能谁都不会主动“低头”。这样不但不能提高项目团队的劳动生产率，反而会适得其反。同样，专家可能还要做一些低于其能力的工作，一些初级员工就可以把这些工作干好甚至能做得更好。此外，当企业的其他项目有困难的时候，这些人员可能会被调去“救火”，这样也可能延误项目进度。

用好企业外部专业资源

现在企业都是没有严格边界的，项目同样需要外部资源的支持，通过使用企业外部的专家资源来提高劳动生产率。

外部专家和内部专家在项目中的使用基本上是一致的，但是由于外部资源不是企业所能控制的资源，在使用过程中就必然存在额外的不确定性。首先，有些外部专家由于自身的或非自身的原因不能兑现承诺，致使项目对他们的依赖性落空而降低了项目效率。其次，寻找到合适的外部专家同样也是费时费力的事情。最后，外部专家的经验不能留在企业，会造成企业项目经验的遗失。

高效地使用外部专家能够加快项目的进度，同时保证项目的质量。为此，必须让这些专家积极地融入项目工作中，参加项目产品开发、设计、计划、估算等。尽量避免让这些专家单独工作、长期游离于项目团队之外，成为项目中的“孤岛”。企业高薪聘请来的外部专家要让他们利用其最擅长的知识和技能来解决项目遇到的难题。而且，重要的是在他们离开项目之前，应该对他们的产出进行记录并对其知识和经验等进行总结。此外，要尽量与这些外部资源建立长期合作关系。

项目外包

如果本企业没有足够的资源能够完成项目的某些工作、这些工作可以与项目的其他工作有明显的界面、从经济等方面考虑不值得本企业去开发相应资源时，可以采取外包的方式来进行平衡。

这种做法会有利于提高效率，缩短项目工期。但是，如果企业没有足够的管理能力对这些外包的部分进行管理，有可能会出现进度和成本的失控，或外包方提交的成果难以与项目的其他部分集成而对整个项目带来风险。

调整项目交付方式

当项目所需的资源难以获得时，有时可以采取分阶段交付项目成果的方式来解决这个问题。尽可能快地交付一些有用的东西可以使得项目相关方对项目最终完成充满信心。一方面，分阶段交付产品可以把有限的资源集中在某个阶段进行使用。另一方面，由于项目相关方对项目充满信心，在资源的使用上也会积极地给予配合，满足项目对资源的需求。

同时，分阶段交付产品，可以减少项目团队的规模。一个较小的项目团队可以降低协调和沟通的成本，降低人力资源的使用。这些因素可以提高项目的劳动生产率，从整体上降低了项目的成本。

虽然分阶段交付产品有上述好处，但是并不是所有的项目产品都适合使用分阶段交付产品的方式。可以独立运行的模块化的产品可以分阶段交付。

决定如何分阶段交付产品时，必须考虑这部分产品的工作基础和所需资源在项目中的使用状况。同时还要确认后续要完成的工作。需要说明的是，在确认过程中要使用相同的评价标准。

变更项目范围

当项目所需的资源难以获得，又无法获得其他可替代资源时，可以考虑缩小项目范围。但是，该项决策已经超出了项目经理和团队的职权范围，对项目范围重新评估是所有相关方的职权，特别是项目客户和项目发起人的职权。

重新评估项目范围绝不是降低项目产品的质量标准。通过降低工作或产品的质量标准作为节约项目资源、保证项目工期的方式是不可取的，因为这样做往往得不偿失。一方面，由于工作质量的下降，可能带来项目的返工，其结果是“欲速则不达”，反而会增加资源的使用，并延误工期。另一方面，由于项目产品质量的下降有可能导致客户拒收项目成果，这个代价更巨大。如果因为项目质量的原因导致项目的失败，对企业的声誉也会有很大的影响，企业会因此陷入更大的被动局面。

变更项目范围的基础是重新评估客户需求的真实性。过高的质量要求带来的是过多的资源需求。所以缩小某些不需要的项目范围，不但不会降低项目质量，而且还会减少项目资源的过多使用，保证项目在资源允许的情况下得以完成。

如果重新评估产品要求和缩小项目范围后，项目的资源仍不能满足项目的需求，那么就要重点考察客户对项目产品的使用情况，明确哪些客户需求是可以修改的，哪些是必不可少的。这时候需要重新构造项目的WBS和QFD(Quality Function Deployment，质量功能展开)，使其成为对每一项活动进行评估的工具。

在资源的限制下，企业要慎重决定做哪些项目和不做哪些项目。在项目中进行筛选是很困难的事情。每个项目都有一些非常重要的理由认为不能被放弃。但是，当企业用只可以完成8个项目的资源去完成10个项目时，结果是可能10个项目都只完成了80%，尽管所有的资源都投入进去了，可是没有一个项目得以完成。

虽然资源的有限性是每个项目经常遇到的问题，但是我们总有办法解决它，关键是要为资源的获得和使用提供组织上的保证。

更多精彩内容请关注“慧翔天地PMP”