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任正非:这次事件,让大家看看我们的丑!

作 者:王星原 华为大学金牌讲师

编 辑:一 一

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

华为核心文化的第一条就是“以客户为中心”。

如果华为员工感觉到公司、部门和员工的行为,没有做到以客户为中心,给客户造成了损失,有可能会被客户抛弃时,员工之间都会互相告诫:我们千万不要再出现一个“马电事件”了

马电事件是什么?究竟是怎么一回事?

马电,全名是马来西亚电信(TM)。马电事件发生在2010年前后,是客户对于华为长期服务不到位造成的一系列问题的爆发。

从2007年起,华为就开始为马电服务。日积月累,华为逐步成长为马电的第一大电信设备服务伙伴。到2010年,马电70%的网上设备都是华为提供的

在这种情况下,客户对于华为的期望,也从只提供一个个独立“小盒子”(电信行业的内部称呼,将单独的电信设备称为盒子)的供应商,开始逐步转变为希望华为能够提供拉通不同盒子、端到端的解决方案,甚至于成为能够将友商的设备也管理起来的战略伙伴。

对于这种需求与期望,客户马电与华为不同人员,在不同场合,通过不同方式,曾多次交流与沟通过。

只可惜,过去提供“小盒子”的几十、几百人的团队,在规模成长为数千、数万人之后,随之而来的就是部门墙、官僚主义等大公司病

虽然华为号称“以客户为中心”,一直在加班加点,以很好的态度聆听客户的责骂,但是却没有人能够真正推动、解决问题,帮助客户

原因有二:

客观上,华为的组织架构、传统做法横亘在前,个人、单个部门无能为力;

主观上,员工都想着虽然我没解决,但总有其他人会去解决,甚至内部都习惯了、麻木了。

终于,当客户马电经历了一系列的单板搞错、软件搞错、割接失败、与华为协调联席会议无门、投诉无门的绝望之后,终于在IPTV这一重点国家项目失败的导火索下,马电CEO将一纸诉状直接发给了华为时任董事长孙亚芳

而在收到马电的投诉后,华为内部又展露出了大公司病的痼疾:员工们都在研究如何回复邮件、解释情况,但却没有人马上去推动解决发生在客户处的错误,没有人帮助推动流程与组织的优化

这是一件丑闻,更是一场危机

但是,任何危机都是危险与机遇并存的。就看你是欲盖弥彰,还是以自我批判的态度去坦然面对、积极改正,化危为机。

其实华为高层早就想对组织进行改造了,以适应客户对于端到端产品解决方案的需求。但是,一旦变革就动了其他人的奶酪。用一种怎样的方式,以哪个点切入,都是需要好好斟酌的。而马电事件的爆发,正好是这样的一个变革切入点。

于是,公司一方面积极组织各级部门、产品线,深入反思,打通部门墙,重新梳理流程,并根据客户的新需求重新调整组织架构。

另一方面,“术若想通,道先通”,华为要求内部的两报编辑部输出报告文学。华为大学则总结案例,原原本本地还原整个事件过程以及事件中人的对话、当时的心理状态,以使大家惊醒,不要在同一个地方再次跌倒。

当时任务下来后,我带领团队历经两个月的采访,采访了从孙亚芳董事长到事件中的普通员工,共计四、五十人。经过一个月的写作,将30万字的采访素材,最终整理成一篇2.8万字的报告文学《我们还是以客户为中心吗?——马电事件始末》,作为2011年《华为人》第一期的新年贺词刊载。

任正非说:新年贺词就是马电事件,让大家看看我们的丑

文章刊载后,在公司内外引起了极大的震动。

在外部,华为的客户和伙伴,惊讶于华为这样一个以客户为中心的公司,也会犯这样的错误。在讶异之外,更多的是期望。希望华为能够以此为教训、契机,改正、避免大公司病。

在内部,员工在震惊、感叹马电事件中的人和事的同时,更多的是羞耻感,感叹华为人自己成天把“以客户为中心”挂在口头,却在不知不觉或者侥幸心理的驱使下,做出了这种不以客户为中心的事情。

感叹、羞耻之后,是反思,是觉醒,是行动。华为人不能再这样下去,一定要改变。马电事件,不是卷入事件中的那几个华为人的事情,而是与所有华为人都相关。从我们自己、我们部门做起,变革,这样才能真正落实“以客户为中心”,才能从泥坑中爬出来。

马电事件表明:

1、企业最好的危机公关就是自我批判、勇于改正

2、自我批判一次次地拯救了华为。华为能走多久,就在于能够坚持自我批判多久

3、自我批判不是自卑,而是自信。只有强者才能自我批判,也只有自我批判才能成为强者;

4、流程很重要,但是流程不能解决一切。只有建立具备自我批判的管理体系,企业才能保证大方向基本正确、组织充满活力。

致读者:做有价值的传播者,欢迎您的加入!

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  • 原文链接https://kuaibao.qq.com/s/20190918A0PC2U00?refer=cp_1026
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