为什么供应链计划系统实施成功率很低？

来源：实战供应链

作者：邓为民

S&OP是企业运营的指挥棒。如果成功实施供应链计划系统（SCP），带来的优化价值是非常巨大的。但是供应链计划系统实施成功率比较低，要获取SCP系统的巨大优化价值不是一件易事。

为何说SCP系统实施成功率低？这方面没有直接数据，我只能间接推测。一是实施顾问很少，如果成功的SCP项目多，自然可以培养出很多顾问来。二是相关成功案例介绍少，几乎没有。如果有成功的案例，见到了巨大价值，软件公司的市场部当然不会放过。相反：相关文章中提到按照四步法实施S&OP失败的案例倒是不少。

为什么供应链计划软件实施成功率低？我分析了一下，可能有以下原因：

（1）供应链计划系统的实施成功是一个体系整体的成功，难度大：

我们一般的业务系统，各个功能关联性不是那么强，10个功能，9个功能用起来，已经很不错了。用不起来的功能，再定制开发一下，基本可以解决问题。

但是对于计划系统则不一样，各个功能是串联的，强耦合的，十个功能，必须十个都用起来，计划体系才能有效运作，一个功能出错，整个体系都“错”了。比如预测没有做好，整个计划体系源头就“错”了；库存控制逻辑出问题，输出的计划也是“错”的。从这个角度来说，计划系统实施成功概率天然就会低很多。

（2）计划系统实施是业务咨询与系统咨询的合一

一般ERP、MES、CRM等系统实施，业务咨询与系统实施基本上是可以分离的，实施顾问不会对业务内容负责。但是计划系统的实施则不然，计划系统实施必须业务咨询与系统实施合一。为什么？

还是用采购系统做例子，采购系统实施团队不需要对采购订单内容负责，不需要对订单的（品种、数量、时间）内容负责。但是对于计划系统的实施商来说，就必须对计划的内容负责，因为要确保系统输出的计划是合理的，不能只是格式正确就OK，还要确保输出的计划能够带来业务优化。

要确保输出的内容合理，这个既是系统实施的事情，也包含业务咨询的作用，所以，供应链计划系统的实施，系统实施与业务咨询必须合一，项目组不仅要有系统顾问，还要有业务顾问，成功难度就要大很多。

（3）计划业务的复杂性

计划业务，从数据处理角度，也不同于一般的系统。一般的业务，一笔业务意味着处理一条记录，而对于计划，一次计划编制，需要处理一个或者多个表。计划的基本处理对象是各种表，这导致处理逻辑很复杂很多。系统中计划的编制过程非常复杂，要更改很难。（计划软件，一般不会给客户做定制化开发，只能靠系统自身的灵活性去满足需求的差异！！！）

一般业务，从输入到输出的变化很容易理解。对业务做流程优化，变革影响很容易评估。但是对于计划来说，计划变革的影响就很难评估，日常看似一个小点业务优化，在计划体系里面就是根本性的变革：例如，接单前是否要要检查库存，这就是以产定销和以销定产的分水岭；从滚动月计划到滚动周计划，也是对计划体系的根本性变革。如果对计划体系理解浅，是很难去设计和推动这些变革的。

（4）计划业务变革的难度大

计划是企业多种业务矛盾的焦点：核心就是三个方面：库存要少，交付水平要高，运作效率要高（少插单，少急单），而这些方面是相互矛盾的，计划就是要在这些矛盾中周旋，寻找操作空间。所以要做好计划很不容易。

计划要确保有效执行，是要作为考核依据的，计划达成率就是业务执行部门最核心的指标，这也导致计划变革，必然面临很大的组织阻力，每个部门都会为自己争取舒适空间。另外，计划系统实施，会对业务的主动与被动关系进行重构，导致很多部门反对变革，带来很大的人为阻力。

（5）市面上缺乏有效的计划模式

针对计划这个复杂的业务，顾问要设计一个整体能够带来优化，各个部门都乐意接受的新体系，那是相当巨大的挑战。市面上证明有效的计划模式很少，有关计划体系的书籍和资料非常少（采购、生产、物流的书籍汗牛充栋）。如果没有成功模式指引，靠顾问现场发挥，靠取巧沟通来解决，基本上是不可能的。

即使有好的计划模式作为指引，顾问还必须要能够深入理解，深入浅出地介绍输出，否则也很难在组织间达成共识。我认为，成熟的供应链计划软件一般都会形成有效的计划模式，只是顾问不能完全理解其中奥妙，没有办法让业务部门接受，在过程中被业务部门带偏了，从而导致实施失败，这也有很大可能。

华为有一个观点，公司倡导变革，但是要由对业务有深入理解力和掌控力的人去推动变革，否则宁可等待也不要轻易变革。供应链计划系统实施也一样，它本质是计划体系的变革，也要确保对计划有足够理解的人才引导，才可以提高成功率，降低实施风险。

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