订单、对账、执行、业务管理………谈KA渠道转型数字化的必要性

作者： 刘红

近年来大家都在讨论企业数字化转型，讨论的视角比较多，有概念角度、管理角度、经营角度、实操角度。不管哪个角度，企业数字化转型是一个趋势，是一个边摸索边实践的题目，其内涵在不断地丰富和发展，不同的企业、企业不同的部门，对数字化转型的认识都会不同。

不管怎样，面对数字化转型，企业都应该思考三个问题：为什么要转型？转型要达到什么目标？怎样转型？首先要解决的当然是思想问题，即明确转型的必要性。

这里我们结合在零售行业十几年的服务经验，通过与各类品牌企业交流与服务，把讨论的角度放在非常具体的KA渠道经营上，来谈一下当前存在的问题，这些问题在数字化的状态下将会被怎样解决，聚焦起来谈。

-01-

KA渠道经营现状

KA渠道当前的经营方式一般来讲有三种，一种是多个分公司经营，每个分公司负责不同区域市场，即分公司与零售商签合同，并与零售商结算。这种模式下，分公司同时负责订单处理、交货、退货、促销等日常业务。

另一种是公司总部直接经营，即总部与零售商签合同，并与零售商结算。在这种方式下，分不同的销售团队（或区域团队），分别负责不同的客户（或区域客户），日常业务中订单处理、交货等由后台供应链部门完成，销售团队主要负责商务以及前端门店经营。

第三种方式是交由经销商经营，这种方式往往与第一种方式或第二种方式一起被品牌商混合使用。

-02-

当前的经营方式存在的问题

不管哪种方式，我们从日常业务的几个主要方面，包括订单处理、对账、前端执行、业务管理，我们举例来看看当前的经营存在着哪些问题，可以采用数字化来解决。

先说订单处理

零售商一般都有自己的供应商网站，供应商从上面下载订单，根据各种规则把订单转换成ERP认识的订单，然后输入ERP，再由ERP发货。从订单的处理流程来讲，到输入ERP就算结束了。

这其中最复杂的是订单转换规则，每个零售商的规则都有不同之处，而这些规则需要订单处理人员有强大的脑力，才会使订单的转换少出错误，订单输入ERP也需要仔细以便保证减少错误。因此不管是集中式还是分散式处理，从订单的下载、到转换、到输入ERP有需要一定的人力。这样的处理方式是目前大多数品牌商依然采用的方式。

这种方式的主要问题是什么呢？

1. 需要人力，客户越多，人力越多；

2. 错误难免，毕竟是人在处理啊；

3. 异常订单来不及处理；

4. 不能反映真实的订单满足率，品牌商内部的满足率往往与客户给出的数据差异较大。

再说对账处理

品牌商的财务都很忙，月底月初更忙，这已经成为行业的常态。以经营50家KA客户为例，每月50家客户都要逐一对账，如果是采用分公司的运作方式，每家分公司都有几个人对账人员，如果是总部直接经营的方式，对账人员也不少。

日常对账都干些什么呢？主要核对货款和经营费用。货款的对账方式就是判断KA客户网站上的收货是否有差错，如果是一个订单多次送货，或者几个订单一次送货，对账人员就要非常仔细的用不同的EXCEL表格进行反复对比，再加上SKU的名称、规格的不同给对账带来的不便，造成对账人员的工作量非常庞大。

费用对账更加是很头痛的事，卖场费用类型多，每家卖场的费用类型不完全相同，如果销售的品类多，就要对应卖场不同的采购团队，那么每个合同的条款都会有不同，这又增加了费用对账的复杂性。

还有头痛的事，财务对费用的实际使用情况不了解，客户的对账单每一笔钱到底是哪一笔用途的费用呢？只有销售知道，与销售部门的反复大量沟通是必须的！应对的办法就是：苦逼加班。

这种方式的主要问题是什么呢？

1. 人多、事傻、狂加班；

2. 事后差异难处理，频繁形成呆账；

3. 账不易对清，开票延期，影响回款。

执行层面

还是以经营50家KA，10000家门店为例。假设每个销售管20家门店，那么前线的销售人员约需要500人，按照日常业务的要求，销售每个月都要巡店，每月巡店2次是最基本的吧。巡店干什么呢？

通过执行巡店7步骤，了解门店经营情况，希望把每个店的业务都做到最好。尽管规定了巡店任务，执行中多数是敷衍了事的，凭感觉做，做与没做没人知道，完全依赖500位销售的个人经验和责任心。

后来发现了问题，就搞SFA，其实SFA的诸多功能中也就只有按时间和地址拍照有作用，表示销售按时到店了，表示排面、陈列与地堆等在按要求做了，其他功能也没有什么价值。

举一个简单的例子，当销售检查完排面与陈列，都正常，是不是可能缺货？有可能！假设陈列上某SKU有货，店内库存只够卖2天，而品牌商的交货周期需要4天，那么是不是至少缺货2天？巡店很难发现这样的潜在问题。

虽然不排除有些销售可以把门店做得很好，但是大多数销售很难做到，500人中假设有100人有强的经验和责任心，能把门店做到90分，150人能做到70分，250人做到50分，那么每一天的全部门店经营损失有多大呢？

这个例子反映的主要问题是什么呢？

1. 个人经验与责任心差异导致门店经营情况差异很大；

2. 门店经营差异表明门店每天都在丢失业绩，也就是说门店还可以做得更好。

最后说管理

以日常管理的报表为例。日常业务会议都要看业务报表，看生意的维度不同，有从客户角度、有从品类角度、有从区域角度等等，管理需要的报表类型很多。这些报表从哪里来呢？来自客户的数据。

所以当需要一个管理报表的时候，不同区域、负责不同客户的团队，都要行动起来，分头统计，然后统一汇总。每个区域的统计进度不一致，有一周提交的，有二周后提交的，到最后汇总完成，三周已经过去了。在快速变化的零售市场，这样的决策速度怎么行得通？但这就是现状。

这个例子说明什么问题呢？

1. 决策速度慢，不能适应市场变化；

2. 各团队统计的口径存在差异，不排除来不及证伪的虚假数据，影响统计的真实性，从而影响决策的正确性。

-03-

KA渠道经营数字化的必要性

以上从KA渠道经营的不同侧面，举了一些例子，说明当前的KA渠道经营存在很大的提升空间，而这个提升空间只有通过数字化才能实现，只有数字化才能实现精细化。在存量市场环境中，企业拼的是精细化。

我们经常说数据在线，说的是数据的及时性、准确性和完整性，及时准确完整的数据怎样解决KA渠道存在的问题，我们后面慢慢讨论，希望给广大的品牌商带来价值。