一位企业老总谈“用人术“：观察员工会不会捡垃圾

经营者的性格，决定身边的人的性格；身边的人的性格，决定公司的存亡。所有商务组织、行为的内部都是人，一个经营者是什么样的人，就决定你会选到什么样的人、就会培养出什么的人，最后决定这家企业的命运。

选用育留，其中我认为“选才”最重要，重要性占75％，选对了，什么事都能解决；选错了，后续怎么做都不对。我认为企业选才，不是选最优秀，而是选最合适的人才。

一般老板喜欢的是专业人才，能得到老板的心当然很好，但我认为能得到大家的心更重要，也就是这个人是否讨人喜欢，是否可以和其他人顺利协作，是否可以组织团队，甚至领导团队。面试的时候，如果应试者不断炫耀自己的高学历，或是具备专业还眼高于顶，把这样的人放进公司，势必成为灾难。

除此之外，我认为百善孝为先，在履历中谈到父母，我会优先安排面试，否则也会在面谈中请应聘者谈谈父母。我也喜欢聘用辛苦家庭出身的小孩，因为这样的孩子，会更有强烈的做事动机。一个人的成就动机如果不强，就算给再高的待遇都没用。而且我会了解对方是“先有动机，还是先有诱因”，如果是先有诱因、才有动机也不行，这两者的差别非常之大。

过去，我好几次招聘名校企管硕士来担任总经理、厂长等公司要职，最后这些权力都落到高中生身上，因为这些高中生知道自己学历不如人，为了出人头地，愿意付出更多心力与公司一起成长打拼。一个肯作战的战士，才能发挥真正的战斗力。

面试之后，也无法保证找到合适的人，面试的聊天过程只是凭个人喜好，进公司以后的表现才重要。对我而言，好的人才表现，专业性固然重要，但是人品更加重要。我会透过后续的互动，以及细微处的观察，了解新进员工为人处事的态度，来决定未来是否托付重任给他。

过去我是空中飞人，但一回公司就喜欢找员工聚餐。有些员工无论我邀约几次，每每都说有事，推脱不出席。我认为这样的员工心态就像公务员，纯粹只是来上班领薪水，而不是积极争取更高的成就，不是可以委以重任之人。

再者，我会观察他对别人是否尊重，很多年轻员工是我站着讲话，他却是坐着讲话。所谓“基本的尊重”，是随时随地都要尊重任何人，而不是你想去尊重谁，看人而异的尊重。有时候逛工厂或是在办公室，看到地上有垃圾，我也会观察是员工先捡，还是我先捡，有时也会故意不捡，看他捡不捡。所谓“先知先觉、后知后觉、不知不觉”，一家公司的员工如果老是不知不觉，公司迟早倒闭。

核心团队，要从年轻人培养起

我知道时代已经不同，现在愿意跟着公司成长数十年的年轻人不多，不少年轻人抱持着“公司付我多少钱就做多少事”的想法，更甚者是重视自己的利益多于对分内工作的责任心。尽管大环境如此，但是我不死心，一直在找具备合适特质的年轻人。

早期我会询问员工的职业规划，在他任职满两年后，我会问：“你来到我们这儿的目标与任务是什么？”毕竟透过两年的相互观察，我能够判断他是否值得进行长期培训成为储备干部；接着大约每五年再审视一次，其间赋予他不同性质的工作，让他可以在公司获得更大的成就。公司的核心干部什么事情都要会，也应该都要经过这样的五年轮调过程。

适合的人才就是要亲自去寻找、去培育，高薪、高学历不一定是适合的人才。这样的信念来自于早年我在就读企家班期间，把公司业务全权交给专业经理人，没想到却让公司分离崩溃，差点倒闭。

当时的公司并不适合大型组织管理，以我自己的管理方式来说，我认为要做的事情一定要马上办，发生问题时不能只听单方面的说法，而是由管理者进行跨部门沟通，做出综合性的判断和反应。

当时任职的总经理从财团企业退休，习惯了大型组织的多层级，管理公司的方式与我的理念大相迳庭。比起马上沟通、马上办，大公司出身的他更相信报告、讲数字，层层关卡下来，从发生问题到解决问题，通常延迟许久，耗费公司资源，造成组织内部的纷争。终于，这名总经理好不容易被劝退，只是过程中，又是历经一番人情折腾。

过去我招聘太多的专业经理人，每位年薪都是百万以上，但最后总是因“水土不服”而离开。多年经验告诉我，招聘年轻人并透过培训提拔其成为核心干部，会比外部空降的专业经理人更好。

毕竟我的公司是传统产业，而且原料的市场价格变动大，唯有透过长年培训，了解市场的机制之后，才能进一步对组织做出贡献。至今，我仍喜欢招聘年轻人与社会新鲜人，也坚信自己训练出来的人才，会是公司未来的精英。