让核心人才“奔日子”：伊利赋能个体的“阿米巴模式”

柳传志说过，人分成两种,一种是过日子,一种是奔日子。

显而易见，企业都喜欢奔日子的人。然而，要让人从过日子到奔日子不是几句鸡汤、几句口号就能行得通的，即使短期积极性有所调动，用不了多久就会恢复原状。就目前来看，股权激励无疑是时下企业让员工主动“奔日子”的最佳方案。阿里、京东、华为等知名企业都是这一做法的受益者。

而在近日，伊利公布了一项分五期解除限售、周期长达六年的限制性股票激励计划（草案），拟向包括董事、高管在内的474人授予1.83亿股，以此来激发企业管理人士、关键人才的活力和创造力。而透过此次伊利股权激励政策的推出，也让我们对这一模式有了更深一层次的理解。

基于环境变化的未雨绸缪：“铁军”在手，方能以不变应万变

在过去中，几乎所有能够抗多个周期的企业似乎都具备一个共同特征，那就是内部拥有一支不惧战斗，善于战斗的内部“铁军”。如声名在外的“阿里铁军”，事实上都已经融合为企业综合实力不可或缺的组成部分。

但铁军不是永恒的，时间长了也会“生锈”，这也是为什么很多企业感觉没什么变化却突然得了“大公司病”的原因所在。因此，这需要企业不断“保养”，保持团队“铁”性。

对于伊利这样的快消品巨头而言，经过多年对市场的深耕，各大业务线非常明朗，其内部“保养”要考虑的而是人不是架构。即：如何对人进行优质管理和运营。从某种意义上来说，这也是其应对纷繁复杂外部环境的基础。

美国著名作家查尔斯·哈尼尔（Charles F.Haanel）在《硅谷禁书Ⅲ——吸引力法则》（《The New Psychology》）的开头写道：“具有金钱意识到人经常吸引金钱，而具有贫穷意识的人总是引来贫穷。通过你的思想、语言和行为，它们将为你所意识到的事物打开道路，都恰如你所想的状况满足你。”

在众多诸如肖申克式的“思想决定现实”的背后，是环境威力法则与吸引力法则下人们主观能动性充分释放对现实事件的决定性的影响，而通常情况下人都主观能动性的爆发都有一个显性或者隐性的诱因，这个诱因或是自我价值、理想的实现等心理上的获得感，亦或是个人财富、地位等现实渴求。

而在商业的世界中，吸引力法则下的企业主体人群的主观能动性的充分释放也是企业实现效率最大化的方式之一。

2014年，伊利提出2020实现“五强千亿”的目标，彼时的乳制品行业正处于转型阶段，市场的不确定性以及高企的营收目标使得团队士气低沉。2016年，伊利审时度势推出限制性股票激励计划，激励对象为270名核心业务和技术人员稳定军心，两年后，凭借着高速稳定的增长，伊利于2018年实现了789亿元的营收以及60亿利润，将利润只有伊利一半的蒙牛远远甩在了身后。

“这个业绩的实现离不开稳定和战斗力超强的团队”潘刚在投资者见面会上动情的说。

对于深耕乳制品多年的伊利来说，优秀、稳定的团队是其发展和增长的核心要素，在限制性激励的吸引力法则对于伊利团队的主观能动性的释放作用下，核心人才的积极性得以再次激活，实现了有限存量资本对于无限增量资本的持续拉动。

2018年，伊利提出2030年成为全球乳业第一、全球健康食品前五的目标，而在当下这个实现千亿目标的节点上，行业环境又出现了新的变化。

据荷兰银行的一份调查结果显示，目前，全球乳制品的增长速度变缓，行业间的并购成为新的趋势，数据表明，2018年乳制品行业发生了111起交易事件，比去年低16起，而今年年中，乳制品交易事件数量就已达85起，其中，伊利也有跨境收购的动作。

在国内，据公开数据显示，我国奶制品行业企业过去五年的营收复合年均增长率已经降到了4.2个百分点，其中伊利为7.8%已经位列前茅，而其他乳制品企业利润增长几乎陷入停滞，伊利虽然凭借着龙头地位的优势保持较高增长水平，但高增长的背后是伊利“铁军”的身影。

再次面临行业的严峻形势的现实，在2016年的成功经验下，伊利选择了未雨绸缪式的限制性激励。

事实上，伊利此次限制性激励的目的十分明确，就是要让伊利的核心团队明白：“只有让企业取得更好的业绩，只有股东和消费者认可，只有获得更高的股票市价，大家才真的获得高收益”。

由员工到合伙人的动态盘活：赋能个体的阿米巴式管理模式

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，阿米巴模式让企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。

上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。

所谓阿米巴模式，就是让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。在阿米巴模式下，每一位员工实质上成为经营公司的主体，所以人才为核心是其本质的体现。

伊利的限制性股权激励则是一次有员工到合伙人的动态盘活，通过收益层面的“捆绑”使得股东、管理层、员工以及公司业务发展有着更强的凝聚力，有利于其进一步提升管理效能，在阿米巴式的管理理念下，实现对个体的效率赋能，从而实现整体效率的进一步提升。

股权激励最大的两个功能有两个——保障和激励。

从保障方面来看，一项技术从研究到成熟再到商业化需要时间，一项战略从制定到执行也需要时间。如果没有一批稳定的人作为支撑，很难取得预想的效果。

因此，对公司而言，最主要的是人员的稳定，股权激励本身其实是将个人利益和公司业务发展高度绑定，这就是企业管理学中经常提到的“金手铐”。从客观和长期的角度，企业通常需要考核周期拉长。

从实践来看，伊利以五年为时间线，无论从企业角度还是从员工角度都是可以接受的。这实际上是一种延迟满足，让员工持续中获得收益，让企业获得员工持续性的付出。

从被激励者来看在现实价值的诱因下，获得了一定收益同时增强了自我满足感和自我价值实现感，在吸引力法则下主观能动性将进一步提升。

从人数来看：团队是企业发展和增长的核心，限制性激励涉及人数多、覆盖范围广，全力激活了核心人才团队的积极性，将资本存量变为资本增量。

伊利推出自己的股权激励政策，真正能够帮助企业寻找更多的合伙人而不是岗位补缺者，从企业软实力的角度来看，此次股权激励有利于伊利企业文化的进一步塑造、组织和传承。在经营层面上，在当前严峻的行业形势下实行股权激励可以在保障核心团队的稳定的同时，对业务上形成较强的激励作用。

苦口良药可治病：激励虽好，但要发挥KPI的“紧箍咒”作用

从2009年到2019年，伊利的股价涨幅为2679%，年化收益高达38.93%，2018年伊利营收795亿元位居行业第一，而取得如此成绩的背后是伊利管理团队的稳定和高效，管理层结构稳定既得益于股东结构的稳定，又得益于合适激励方式，在利益共同体的稳定和促进下，集团内部团结一心，成为伊利实现长期稳定增长的“动力引擎”。

就股权激励这件事本身来看，不宜过多也不宜过少。少了的话，起不到激励效果，多了的话又容易让人过早满足或者过分满足，不利于长期主义，因而，对于股权激励方案细则的敲定直接决定是否能够实现预期的激励效果。

据国家相关法律规定，限制性股票激励的解禁周期不得少于一年，而纵观A股上市企业的股权激励，不难发现很多上市企业的限制性股票激励发布时都为市场价的一半，解禁周期通常较短，而伊利集团规定解禁周期为6年。

事实上，由于伊利团队的年轻化，多数激励对象需要贷款，而6年的解禁周期下由贷款产生的成本也是一笔巨大的支出。

因而对于部分伊利员工来说，此次股权激励也会带来一定资金压力和风险，除了部分年轻员工可能需要承担贷款成本外，实际的激励收益也并没有大的夸张，一方面，在当前行业环境下，企业实现较快增长也是有难度的，另一方面，自愿购买风险自担的员工也是对伊利长期价值的认可。

实际上，在隐形的时间门槛下，限制性的股权分层激励会逐渐形成一种动态的分层激励体系，一方面在股权激励体系下的团队凝聚力会更强，另一方面限制性的股权激励与核心团队实质上形成了“收益协同”关系，因而更能充分发挥人员的主观能动性。

除此之外，最关键的在于KPI的设立。既要符合人性，又不至于让员工觉得达不到或者很容易达到，又要达到管理的效果。

伊利在此次激励对象的KPI指标设立上，以2018年年报数据为对比依据，以“净资产收益率”和“净利润增长率”这两个核心指标为考核点，具体分为两个层级，一是净利润增长率每年不低于8%，另外就是资产收益率不低于15%。而事实上，要想达到这个目标并没有那么容易。

从整个乳制品行业的大环境来看，在贸易战的背景下，进口有机牧草成本上升，有机奶业务的盈利能力必然会有一定影响，而另一方面，原奶价格的大幅上涨，使得成本急速上升，而伊利在奶源方面的布局巩固了其奶源方面的优势，但在宏观经济不确定的情况下，未来企业的经营和增长仍然有着重重挑战。

此次伊利集团的股票激励计划无论对员工还是管理层来说，都是一次行业压力渐增下的“破釜沉舟”，在行业竞争激烈的现实下，通过限制性的股权激励“维稳”的同时，保障利润空间的同时给予员工和股东的双重回报。

尾声：

时至今日，伊利集团已经完成了从内蒙企业到全球乳企第一阵营的华丽蜕变，如果没有长远的眼光和宽广的胸怀格局，伊利也不会成为如今的业绩表现，对于伊利而言，此次限制性股激励也是从伊利的长远利益出发，对未来发展的一次长期性投入。

未来，伊利要实现全球乳业第一的宏伟目标，伊利比以往任何时候都需要一个稳定、团结的“伊利铁军”。