开放银行，救不了银行

在开放银行的旗帜引领下，银行业正加速走向开放。只不过，很多银行只是跟风，不知缘起、不解归处，在亦步亦趋中失去了定力、迷失了方向，一步一步走入死胡同。能救银行的只有银行，但开放银行，救不了银行。

缘 起

国内兴起开放银行热，很多人追溯至欧盟开放银行计划。其实，此开放银行，非彼开放银行。

国外的开放银行，属于监管强令银行向第三方开放数据，意在打破银行业垄断地位，便利第三方机构（主要是金融科技创业公司）开展业务，繁荣金融科技生态。

国内的开放银行，则是银行主动拥抱场景，意在场景中获客，做大市场规模。场景方主动拥抱金融，有了互联网金融；金融机构主动拥抱场景，则有了开放银行。一来一往，并未脱离场景金融的范畴。

所以，中外开放银行，形式上都在开放API，但缘起不同，开放内容也有明显区别。

就欧盟实践来看，开放银行要把存量用户开放给第三方，重在开放数据，从API接口类型看，主要有三类：

1.账户数据API

允许第三方机构读取银行账户数据，如用户收支明细、余额等，以便用户通过第三方程序管理自身银行账户或获取相应金融服务。

2.支付发起API

允许第三方机构调用支付接口，便利用户在第三方渠道直接完成支付。

3.公开数据API

允许第三方机构获取银行的公开信息，如分支机构、网点分布、主要产品等，方便用户在第三方渠道获取相关信息。

国内银行则对数据看得很紧，重在开放产品和服务，主要表现为：

1.账户开放

如以商户钱包账户搭建为桥梁，向场景方输出支付清算、财务管理及融资理财等一篮子产品；以虚拟卡形式赋能消费金融机构，给消费金融机构借款人开通银行二类户等。

2.贷款开放

即将贷款产品开放给场景方，这是站在银行角度，若站在场景方角度，就是大家熟知的助贷模式。晚一点的早饭和早一点的午饭，同样的时间、同样的食物，只是名字不同，实际没有区别。

3.科技开放

现阶段，银行的科技开放仍以核心系统、业务系统输出为主，风控能力输出为辅，且主要体现在助贷模式中。

此外，把外延扩大，行业存管、聚合支付等也可视作开放银行模式，对应银行基础账户、存管能力、支付能力的开放。

瓶 颈

缘起不同，演进路径也就不同。以数据开放为主的开放银行模式，繁荣金融科技生态，路越走越宽，足可代表行业趋势；若以产品开放为目的，则很容易触及产品自身的天花板——资本充足率制约、风险管理边界等，一步一步走入死胡同。

2017年以来，银行加速贷款开放，助贷市场空前繁荣；互金公司则转型金融科技，开启科技赋能之路。二者并非巧合，而是互为因果。

借助外部流量，贷款规模实现快速增长，但风控提升却没有捷径。为突破风控局限，银行一边开放贷款产品，一边将风控外包。风控外包，催生了科技赋能。

风控外包，是个伪命题。零星的不良，第三方机构可以兜底；可一旦出现行业性、系统性问题，第三方机构要么在合同中找瑕疵、伺机甩锅；要么无力兑付、破产了之。最终，仍是出资方买单。

一如P2P业务，不良高到一定程度，承诺“本息保障”的平台一爆了之，最终承担风险的是出借人；再如个别持牌机构理财爆雷，金额太大，各方面开始扯皮甚至诉诸司法，追来追去，把承诺兜底责任的企业负责人送进铁窗，不良损失要么仍由持牌机构自行吞下，要么打破刚兑由理财购买者承担。

出资方买单，多大资本承担多大风险，自然要夯实资本。放贷规模越大，资本补充压力越大；反过来，若资本不足，过大的放贷规模就成了风险隐患，倒逼监管出手整治。

现金贷新规后，小贷公司开始密集补充资本；联合贷款能有效缓解资本压力，但从联合贷款征求意见稿看，业务空间也将大大受限。

以贷款开放为代表的开放银行，模式太重，走到一定程度，始终绕不过资本金的坎。据彭博报道，网商银行近日正寻求补充资本，从40亿增至100亿。明星银行不难补充资本金，也有不少银行欲补充资本，股东却不愿（或无力）跟进出资。

更何况，资本金补充总有限度，且重资本经营模式太重，于估值不利。传统银行尚在强调轻资本转型，开放银行又怎可沿着资本补充之路长期走下去？

由重转轻，方可打开无限空间。

轻开放

相比贷款开放，账户开放、支付开放、科技开放，都属于“轻开放”，具有长久生命力。

1.账户开放

账户层面，有银行账户和支付账户（这里指第三方支付账户）之争。银行账户是底层账户，这点没得争，竞争主要表现在用户触点层面——谁能接触用户、影响用户。

这个战场中，支付账户已取得绝对优势，向上连接场景，向下绑定银行账户——支付账户在表层，接触用户；银行账户在底层，于用户无感。

在这种竞争格局下，银行账户开放主要表现为输出银行底层账户，开放的是用户无感的二类户。大行志在与用户连接，且用户基础扎实，多不屑为之，城商行活跃在账户开放一线。

上海银行是此中佼佼者，2018年末，线上个人客户数突破2000万，同比增长59%；年度互联网交易金额1.2万亿，是2017年的6倍。账户增长带来用户增长，存贷款等业务增长水到渠成。

不过，银行二类户附着的业务粘性太低，向一类户转化才是目的。2018年，上海银行推动二类户向一类户转化，分行所在地（一类户要面签，需通过线下转化）对应148万线上用户，其中13万被转化为一类户（含信用卡用户），转化率8.8%。

2.支付开放

如近期网联联合银行、支付机构上线一键绑卡功能，用户登录手机银行APP，点击一键绑卡，无需录入签约信息，即可经由网联平台实现便捷绑卡。

不过，支付难以贡献利润，支付开放也非究竟。支付可提升用户粘性，多被银行视作交叉销售的入口，如民生银行小微金融业务奉行的原则是“结算先行，再交叉销售，综合提升，最后开展授信”。但真正的用户粘性，来自经营层面的深度捆绑，支付开放终究要走向支付生态开放。

3.科技开放

账户开放和支付开放，未来感弱，想象空间有限，在金融科技转型背景下，唯有科技开放，才能扛起开放银行的大旗。

就业界实践来看，中小银行大谈特谈以产品开放为主的开放银行模式，大中型银行则直奔主题，设立金融科技子公司，踏上了科技开放的战场。

科技开放，直面金融科技公司的竞争。金融科技公司有数据、场景和先发优势，银行科技开放，路在何方？

竞 争

科技开放，又可分为几个层次：

1.底层基础设施

最典型的是以云计算的方式开放服务器和数据库资源，并提供运维和运营支持。既然是基础设施，对稳定性、安全性、性能、弹性等均有严苛要求，门槛很高，只有少数巨头有潜力，多数机构的开放，与基础设施无关。

2.系统IT层面

主要体现为业务系统的承建，要求对银行业务实践具有深入了解。金融科技公司的业务实践，主要聚焦在支付和消费金融领域，在资管领域、同业金融领域、金融合规等方面，受牌照种类限制，涉足较少，经验不足。相比之下，银行系金融科技子公司和传统的金融系统外包机构，具有比较优势。

3.数据共享层面

金融机构内生数据含金量高，但金融机构本身太过分散，导致数据分散、难以整合，如截至2018年末，我国仅银行业金融机构就有4588家。央行征信将银行信贷数据整合起来，成为整个金融体系信用风险防控的定海神针，其他有价值的数据，如支付、存款、理财等，仍有待整合发掘。

当前，围绕数据共享，业内已有积极探索，如苏宁银行基于区块链的黑名单共享系统，已有7家金融机构接入，实现了千万级黑名单数据的共享共用。

4.产品服务层面

侧重于科技驱动，实现产品服务层面的降本增效，以智能营销、智能风控、智能催收等为典型代表，门槛较低，参与者众，竞争激烈。

由于与业务密切相关，产品服务层面的科技赋能，注重结果导向，比拼的不仅仅是科技。举例来说，中小银行作为赋能对象，普遍面临经营压力，更加注重那些能同时输出流量和用户的金融科技服务商。相比大中型银行，金融科技巨头兼具科技优势和流量优势，更容易取得中小银行的青睐。

大中型银行正在扛起银行业科技开放的大旗，但大中型银行自身的科技转型仍在路上。自渡未济，难以渡人，面临竞争，银行业科技开放之路，任重道远。

当前的银行业，面临不良高发、增速下滑等诸多现实而紧迫的难题。开放银行，固然代表未来方向，但前景未明、变数仍多，仅就目前局势看，开放银行救不了银行。

回归本质

开放只是手段和表象，归根结底，银行转型要回归到经营提升上来。经营提升，则先要找到核心竞争力。

什么是银行业核心竞争力？

用户、场景、体验还是科技呢？是的，这些都很重要，却既非银行独有优势，更谈不上壁垒与护城河。多数情况下，银行只是跟随者，在我看来，银行真正的核心竞争力，在于用户心智层面无可替代的信任感。

庞大的线下渠道、昂贵的运营成本、日复一日的稳健经营以及政府信誉的隐形背书，银行在用户群体（不限于中老年群体）中积累了强大的信任势能。如何以金融产品和服务的形式把这种信任变现，才是银行业经营自身核心竞争力的应有之义。而所谓的开放赋能，除了产品开放和科技开放，更要考虑如何把这种用户信任赋能给合作伙伴。

信任，是不是太虚了？

非也。消费贷款，不以信任（指用户端对金融机构的信任）为纽带，用户作为借钱的一方，不需关心放贷机构的信誉（随着套路贷的盛行，当前情况已有所改变）；财富管理，用户作为出钱的一方，则非信任不可。打好信任这张牌，在即将到来的百万亿级资管蓝海里，银行自可独占鳌头。

但从现实情况看，银行似乎并未认真对待用户的信任。当网点为了提成和中收，变着法子向用户推销不适合的保险产品和理财产品时，总行在忙着互联网转型、忙着金融科技、忙着助贷与开放赋能，全然顾不得基层的失序，更没看到用户信任基础在一点点塌陷。

对银行而言，眼睛要盯着外面，更要回转内部，要激活网点的能量，才能巩固并提升用户层面的信任势能。但在考核至上、数据驱动的趋势下，如何既激活分支机构的活力又确保经营层面可控有序，是摆在银行面前的一道难题。

金融科技公司，多是扁平化组织，而银行则是总-分-支-网点的多层架构。在管理层面，银行业喜欢讲“全行一盘棋”（总行是大脑，司决策；分支机构是四肢，司执行），而绝大多数管理问题，都来自于做不到全行一盘棋——分行抱怨总行瞎指挥，总行批评分行不听指挥。

总行绝大多数人围着KPI，设指标、分任务、勤通报，真正承担大脑职责的人寥寥无几。因为寥寥无几，即便新想法是对的，也缺乏战略自信和战略定力。最终，总行的大脑决策沦为“什么赚钱做什么”、“同行做什么我们做什么”。

总行跟着潮流走，分行只能频掉头。战略层面转向只是一句话，执行层面掉头则千头万绪，平白衍生出大量的管理问题和协调问题。于是，总行一边在战略层面追着互联网机构转型，一边在执行层面拽着分支机构落地，在杂乱中繁忙，彼此不满意。

取 舍

前几日，招行行长田惠宇的内部讲话刷屏，谈的便是管理问题。既提到“最不能容忍的一件事，就是员工收取保险公司的回扣”，又明确指出“当前，我们的管理还主要停留在层层加锁、以形式管理代替实质管理的阶段，结果既响应不了客户的需求和市场的变化，也没法真正发挥风险和内部管理效力”。

我们时常听到学霸反思自己没考好，很少听闻学渣嚷嚷自己发挥失常。因为不说也知道没考好，索性就不说了。所以，虽只见招行做了反思，却不代表这仅仅是招行的问题。

这些年，银行业忙着处置不良，忙着追热点、促发展，忙着线上转型。线下渠道，本来有机会蜕变成宝贵的财富，却被不少银行经营成不得不剥离的负担。

为确保贯彻到位，总行尽可能把每一个战略意图都写进KPI，一旦被近百个KPI指标环绕，分支机构身在服务用户一线，心里、眼里却只剩KPI——面对用户需求、市场趋势，或无动于衷，或有心无力。

在互联网转型的大背景下，分支机构最终变成被互联网冲击得七零八落的物理渠道，正渐渐失去积累和巩固用户信任势能的能力。银行一旦失去信任优势，也将失去所有可能性。

开放银行，宣称要把银行开进别人家的APP里，可如果连自家一亩三分地都耕不好，急着垦别人的田不是有问题么？

转型之难，难在取舍。

最后，以波特的一句名言结尾吧：

“不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要走的路线，这就是‘取舍’。‘取舍’将使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。”

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