组织变革：“中国质造”的动力支撑

最近几年，海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏每周的工作就是忙于研究，如何把公司“砸掉”。

在青岛，为推动公司向互联网转型，海尔在内部推行“人单合一”的管理变革，上万中层干部被调整，不是当“小微”，就是做“链群”。

就在海尔推行“飞行中换发动机”之时，小米科技在北京总部的小米之家，已开发琳琅满目的上百个品类产品。小米自己不负责生产，但通过“实业+金融”的“打法”，投资了150多家硬件公司，孵化出一批高性价比的爆款，成为“中国制造业的鲶鱼”。

在长沙，三一重工顶住压力推进减员增效。在最困难的时候，公司员工数量缩减了2/3，三一重工咬紧牙关，打造智能制造标杆18号工厂，发力工业互联网，最终推动7年间产值增长了80%。

从青岛到北京再到长沙，从北到南，制造企业“互联网化”、互联网企业“实体化”的产业趋势正在发生，组织变革在其中的动力作用越来越强，公司组织的弹性越来越大。

“什么是公司？公司的边界在哪？我们需要怎样的变革？”在和“品质革命 对标世界”佛山调研团走访长沙、北京、青岛的企业后，著名经济学家周其仁提出了这样一个问题。

这为一向稳打稳扎的佛山制造业企业家上了生动的一课。参加调研的佛山企业家不仅为这些企业主动求变的勇气和魄力叹服，更深刻感受到组织变革带来的中国制造品质跃迁的新力量。

海尔“小米化”的传统产业变革

从2005年开始，张瑞敏率先在公司内部推行“人单合一”的管理再造，把公司拆解成平台、小微、链群等单位，上万名中层管理人员消失。对一家传统的家电巨头而言，他称之为“在飞行中换发动机”。

这过程中，张瑞敏一个个班组来谈、一个个群来谈，组织集团最高委员会整天看，平台怎么做、群怎么做。著名经济学家、北京大学国家发展研究院教授周其仁感叹：一个功成名就的老总，有这样的“劲”和决心值得学习。

如今在海尔内部，员工对于“人单合一”已经耳熟能详，这种适应互联网发展的组织变革已深入人心。当海尔青岛总部接到一个来自广东的滚筒洗衣机订单，这个订单经系统层层转化，形成各个内部的单后，海尔的小微主就会活跃起来。

就像滴滴网约车平台一样，无需上级的命令，成千上万的小微会争先恐后地去抢单。而为了能更好完成这个单的任务，小微之间还会联合组成链群，最终实现价值的最大化。

这是“人单合一”变革带来的传统产业转型最生动的场景。

海尔所处的家电业，是中国传统制造业的一个典型代表。近年来不仅有来自劳动力、原材料等成本上涨的压力，更受到小米等互联网公司的跨界冲击。

应对挑战，不少传统企业都主动拥抱互联网加速转型，在佛山，维尚家具通过“互联网+智造”，迅速从传统家具制造转型为现代家居服务企业。美的集团不仅大手笔打造工业互联网平台，更引入小米作为战略投资者，推动自我变革。

相比之下，海尔的转型更聚焦在内部找动能。张瑞敏曾表示，传统经济将被互联网经济替代，企业要么被颠覆，要么自我颠覆。而传统企业的出路是转为互联网企业。海尔大学执行校长孙中元说，海尔第一个改变就是把过去的电器变成“网器”，将冰箱、空调变为一个互联网的入口，和用户建立深度的交互，让用户永远黏在我们平台上。

以洗衣机为例，如今海尔已构筑起一个“衣联网”的平台。整个“衣联网”变成了一个平台，将洗染、服装等利益相关方与洗衣机连接在一起，融合了不同场景，给用户提供了一个衣物护理的解决方案，而不再是单一的产品。去年，海尔洗衣机并联的资源方有3000多家，整个生态收入达15亿元，同比增长170%，与利益相关方实现增值分享1.2亿元，同比增长86%。

在这个生态系统下，海尔员工的个体能动性被充分激发起来。一个小微整合了研发、市场、质量、物流等其他小微，形成一个链群抢单成功后，会与公司签订一个对赌协议。成功打造出爆款，或最终盈利能力、生态收入越高，链群中的小微分享到的价值回报越大。反之，如未达到预定目标，链群就可能会解散。如果小微里有的人长期不能完成单，可能就要被解聘。

宋照伟，海尔家电产业集团卡萨帝总经理，带领着只有40多人的团队，将卡萨帝打造成国际高端品牌，冰洗产品平均单价在1万元以上，创造营收达100亿元，年增长40%以上。连美的集团董事长方洪波也将其视作对标的对象。

“在今天新技术、新市场环境下，传统制造业不能固守过去的组织模型。”周其仁说，中国企业的品质革命要通过加大组织弹性，想方设法把人的潜能动员起来，要从组织变革中寻找企业发展的新动力。

小米“海尔化”背后的万物互联

经过10多年的互联网转型积累，今年6月，海尔公布将上市公司由“青岛海尔股份有限公司”更名为“海尔智家股份有限公司”，全面推进物联网智慧家庭生态品牌战略。

就在海尔高调布局物联网领域之时，依托物联网，小米这家互联网公司变得日渐“实体化”。

仅5年多的时间，从手机切入，到手环、移动电源等周边产品，再到电视、电饭煲、空气净化器等家电，再到牙刷、毛巾、内裤等日常消费品，累计孵化200多个品类，营收达500亿元……几乎每切入一个行业都能做出爆款，但这些产品并非由小米自己生产。

刘德，小米科技联合创始人，被称为“小米生态链之父”。从2014年开始，刘德就用小米做手机成功的经验去复制其他行业，打造一个小米的生态链，提前布局物联网。他表示：“我们那时觉得未来的5—10年里，可能我们所有用的设备都互联互通的。”

把小米生产的空气净化器买回家，传感器能感知到何时需要换滤芯。如果在北方空气干燥，它会建议其买小米的加湿器；把加湿器买回来，当检测到用户家里的水质不好，又会推荐买净水器……“如此循环往复，买小米的产品，就相当于把一台自动贩卖机买回家。”刘德认为，物联网不仅带来美妙的用户体验，还极大提升了商业效率。

效率正是小米模式的本质。自诩做“中国制造业鲶鱼”的小米科技创始人、董事长雷军认为，中国制造的核心问题在于效率低下，而小米生态链的“打法”正是从效率出发，通过“实业+金融”的方式，至今投资了150家硬件公司。

用刘德的话说，小米投资只关注产品技术，不关注商业计划书，同时要“按找老婆的标准来找团队”，也就意味着要有共同的价值观，通过股权来建构一致的利益。投资额度大，占股比例比例较小，愿意把更大的红利和收益让给创业团队，而不只考虑小米自身的利益。

来自佛山的云米科技，就是雷军、刘德与美的前高管陈小平一拍即合，投资了400万元创建的生态链企业，仅用了4年时间就成功在纳斯达克上市。

除了资金外，在刘德背后，还有400多人的强大的工业设计团队、小米本身的供应链、庞大的“米粉”消费群以及小米之家、小米有品等新零售的渠道的支撑，从而保证生态链上每一家公司都能高效运转。

在此理念的指引下，小米在不同行业内做出了诸多颠覆：把200多元的移动电源产品做到69元；把动辄四五千元的空气净化器卖到699元；把市场上4000多元的高档床垫定价为699元……

小米的探索也引起了周其仁的高度关注。在周其仁看来，过去中国制造主要靠杀价，以低成本在全球市场中突围而出，但由此也带来了质量差等问题。“中国的工业产品的品质革命，从China price的杀价阶段走向性价较好的阶段，小米是一个领军企业，开了风气之先。”

2018年小米总营收达1749亿元，同期海尔营收1833亿元。不久前公布的《财富》世界五百强榜单中，小米首次登榜，排名468位，成为最年轻的世界五百强。而海尔则排448位。两者差距在逐渐缩小。

“小米的边界在什么地方？”这个周其仁之问，引发了以制造著称的佛山企业家的深思。

“小米提出了一种经营模式，足以撼动除了手机以外的其他行业。”蒙娜丽莎集团股份有限公司总裁萧礼标感叹，小米生态链就是一个套、一个圈，把用户的需求不断套在圈里。

三一重工的“大象转身”

就在海尔、小米组织创新还在进行时，三一重工已经从内部一场艰难的变革中走向柳暗花明。

无论从产品性质还是公司地位来说，三一重工都堪称“大象”无疑。各类庞大的工程机械是三一重工的主营业务，三一也在这个领域成为了全球的龙头企业之一。不过，现在的这只大象却一点也不“笨重”，而是处处显示出一种“轻盈”的姿态。

2011年之前，三一重工在一直保持了高速发展和扩张，2012年后，受到全球金融危机倒逼，三一重工又率先探路供给侧结构性改革。

2011年，三一重工董事长梁稳根在福布斯、胡润两大富豪榜上均被评为了首富，公司在全球的扩张布局也到了最迅猛的一年，净利润超过100亿元、产值超过500亿元、市值超过1500亿元。也正是在这一年，全球金融危机的余波开始影响到工程机械行业。2012年开始，三一重工净利润逐渐下滑，甚至连续三年没超过10亿元。

那时，一方面在内部开启了各种大刀阔斧的管理变革。另一方面此次布局的智能制造、工业互联网逐渐发挥作用，让三一重工坚定了制造变革的方向。随后的几年时间里，公司发生了一系列深刻变化。其中最为显著的是，员工总数从最高峰时的7万人下降到了不到3万人。

2012年后，三一重工在各地工厂推广18号工厂经验的同时，对18号工厂的优化一直不停，2018年的人均效率已经比投产初期提升了400%。通过智能制造工厂改造，三一重工也对自身有了更深的了解与穿透，拥有了更强的品质把控能力。

“那几年我们真的是咬着牙做智能制造。”三一重工的总裁助理陈爽是公司智能制造的主要推动者之一，对这个过程体会深刻。

如今，在三一重工18号工厂，工程机械的生产和运营已经实现了高度智能化。每个工位上都有一块屏幕，记载着每台机械的订单、原料、加工等信息。每台机械上安装了一个“黑匣子”，实时记录工作数据并将其传送到云平台。例如一台挖掘机，买家能够远程监控其工作情况。

这被称为“挖掘机指数”，是三一重工拥抱互联网“由重变轻”的另一大布局。

2016年，三一重工正式成立了树根互联技术有限公司，打造起“根云”平台，向外输出工业互联网服务。如今，该平台已进入61个工业细分领域，连接超过56万台工业设备，建设了14个行业云平台，成为全国最知名的工业互联网平台之一。

“你们的工业互联网是宝贝。”在周其仁看来，中国的消费互联网在全球走在了前列，而工业互联网还很不完善，三一重工的经验值得研究。

打破公司传统发展模式，从组织变革中寻求新动力，越来越成为中国企业拥抱互联网转型的共同选择，也逐渐形成一股中国制造推动品质革命的新趋势。

佛山案例

维尚家具发力“互联网+智造”：大数据驱动规模化生产又快又好

每个走进维尚家具位于佛山市南海区狮山镇的工厂的参观者，都会被眼前这一幕震撼。

偌大的厂房里，没有大件的木料，也没有工人忙碌的身影，更多是一台台机械手机械臂依据信息指令，对眼前的板材进行快速分拣、输送。而工人站在一个显示屏前，通过“接收”机器指令，再把板材放在对应位置切割即可。

佛山是全国知名的家具制造重镇，近年来也面临要素成本上升的挑战。而由一群IT男组建而成的维尚家具，通过拥抱大数据为这个传统行业注入了新活力。近年来，维尚家具实现年均50%以上的迅猛增长，目前销售额已突破40亿元，成为全屋定制家居龙头企业和国家智能制造试点示范企业。

在人们传统印象中，快速扩张与品质保证较难兼得，但维尚家具以大数据驱动智能制造，成功实现效率与品质的双重跃升。

2016年，维尚家具投资10亿元的智能制造试点示范（全屋家居大规模个性化定制）项目正式启动，如今日产能达到30万至40万件，预计产能能够满足销售额100亿元的生产。

“目前我们在生产制造环节已基本实现了互联互通。”维尚家具总经理黎干表示，目前每天要处理的数据达到50万个，依托数据化生产，公司破解了定制家具难以规模化生产的难题，整个材料的效率提高至93%。

在对板材进行喷胶处理时，传统的人工喷涂常面临不均匀的问题，会使成品的结合率下降，从而降低板材的使用年限。而维尚家具利用机械手加上大数据的运算，能很好地解决手工操作不当带来的缺陷问题，降低出错率，保障产品质量。

除了从硬件上提升生产的可靠性，维尚家具还鼓励每个员工“挑刺”，培植和弘扬工匠精神。

黎干介绍，目前公司正在实行“全员报案”制度，员工若在工作的过程中，发现质量问题都可以直接向专案小组进行报案登记，经实地认证问题属实就会确定专项整改，并且给予报案人一定的奖励。“每个月结案的大概有20到30项，不仅改进了产品品质，也在潜移默化中，让员工树立品质至上的意识。”

佛山笔记

佛山企业要勇于探索，提出系统的商业思想

张瑞敏是非常有影响的企业家，非常勇于探索的思想家，我认为这一点非常值得我们南方的企业家敬重。我们佛山企业家的基因都是比较实干，但能够提出系统的思想理论的人比较少。整个产业要不断发展，我们的群体需要出现有思想的人，能够提出一种管理体系可供其他企业复制，可以影响整个行业和产业的发展。

——广东德冠薄膜新材料股份有限公司董事长、总裁罗维满

以组织架构调整促进价值链成熟

我理解海尔的成功经验，一是内部创造了竞争的环境。二是它的内部企业价值链的成熟。价值链就是生产销售这些产品价值，它把一些支持价值链或者对价值链的投资变成创造价值的环节，这一点给我的启发非常大。这对我们未来公司内部的组织架构调整可能会有帮助。

——佛山金刚企业集团有限公司董事长冯斌

发挥佛山制造优势，用品质助力多品类发展

小米生态链的成功是它抓住流量和商业模式的成功。但小米要做净水器，最终还是选择了佛山企业代工，这说明制造还是我们最大的优势。但同时我们也需要反思，我们做了几十年的工厂，客户也认为我们的产品质量、价格都不错，但为何很难将这种基因扩展到其他行业品类上去，这需要我们检讨和反思。

——中国联塑集团控股有限公司副总裁 宋科明

编辑统筹：胡素青

撰文：罗湛贤 熊程 叶洁纯

其仁夜话

公司的边界在哪里？

周其仁

几十年前，张瑞敏砸冰箱，现在“砸”公司。通过“人单合一”改革，他把还有的框架整个都打掉了，整个1万多名中层管理人员消失了，这个事情要怎么评价，这么大的动作，到底成败得失，今天得不出结论。我觉得很多事情是“不明觉厉”。