战略定位引如何领企业！

本文提出新的战略定位理论，产业边界、商业形态和竞争地位等三个维度，分别决定着企业的扩张路径、商业模式和竞争策略。

2016年年底，董明珠个人联合其他机构向珠海银隆增资。不料想，国家能源补贴政策调整突如其来，很快触发了银隆经营危机。

谁都明白，当一家企业的市场占有率超过50%之后，它就无法再使市场份额翻番了。即使是总量不断增长的消费市场，任何厂商的占有率都有其极限。

困扰

在企业管理实践中，影响最大的战略工具有以下三种。

迈克尔·波特认为，作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，总成本领先、差异化和聚焦策略普遍适用。然而，实践中不存在所谓“通行”的竞争策略，波特没有跳出运营策略层面。

艾·里斯与杰克·特劳特的定位理论影响深远，强调产品、市场的不断细分和聚焦。成为一个品类的代表之后，企业应如何扩张和进取？定位理论没有很好地解决。

麦肯锡公司的标杆赶超战略简单实用。市场竞争在很大程度上就是一种赶超行为，但作为战略实施最多只适用于跟随型企业。值得注意的是，“最佳实践”往往诱导企业展开同质化竞争、浅层次模仿，最终被经营指标绑架而走向崩盘。

突破

在地理学上，定位就是方向，战略方向自然离不开战略定位。

经过多年实践探索与理论研究，战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向和扩张路径，是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位。

1.明确产业边界。

确立产业边界有三大要点：

从客户本质需求理解并界定产业

抓住产业链关键环节

产业边界是动态的。

从动态看，创业期、成长期的企业一定要高度专注，聚焦核心产品与服务；企业做强做大、特别是跻身行业第一阵营后，就必须及时拓宽产业边界或启动产业升级，否则难免遭遇“天花板现象”。

产业边界拓宽的最佳路径，就是以核心产品或服务为圆心，动态有序地逐步向外延展；且扩散半径越小，则成功概率越大。

这就是多元化扩张的成功规律。

2.确认商业形态。

零售业中早有相应概念，如购物中心、超市、连锁店及网店等各类业态。

企业（在相应产业中）“怎么干”“属于哪一类企业”问题，其商业模式和商业本质如何？

企业转型、升级表现在商业形态维度上，就是从加工商（产业生存起点）、到制造商（掌控关键环节），再升级为提供商（整合行业资源）；从提供产品、服务，最终到提供整体解决方案（抬高竞争门槛）。

商业模式是一种在满足客户需求基础上的盈利模式，并达成利益相关者的交易结构。而商业形态，则是在产业生态或产业链环节上得以生存、发展的组织类型暨商业本质，它决定着相应的商业模式，切忌本末倒置。

3.确立竞争地位。

竞争地位，是指企业在产业竞争中的相应位序。

在波士顿、理特两家咨询公司的研究基础上，笔者提出新的行业地位分类法，并在实践中广受欢迎。

控制地位、主导地位、领先地位、优势地位、维持地位、挣扎地位

从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。

延伸

战略定位“三部曲”构成了战略方向的“GPS”三维坐标，且因其动态性而构成四维空间；其中，产业边界决定企业的发展方向和资源配置，商业形态决定企业的组织模式及盈利模式，而竞争地位则决定着企业的竞争策略与盈利水平。

至此，战略定位概念暨理论工具的真正确立，为战略规划解决了发展方向这一核心问题——先有方向，才有方法和策略，才能制定目标和措施，而不再是“跟着感觉走”。

战略规划新框架：

战略愿景——战略定位——战略竞争——战略目标

战略就是坚持，定位就是取舍，决策就是谋断。与追求独树一帜的营销定位不同，战略定位力求准确、持之以恒且又与时俱进。

可以说，战略定位概念的开创性界定、相关理论体系和实践工具的基本完善，不仅厘清了与营销定位、竞争策略的差异，也使得战略规划变得有路径可循而走出困境。