投入13亿开店上千家，狂奔的苏宁小店不把京东放在眼里？

苏宁小店总裁鲍俊伟：以更开放的心态做核心鲜食品类；小店之于苏宁，就如淘宝之于阿里、微信之于腾讯；便利店行业，日资正在丧失竞争力，互联网巨头玩不转。

1288，这是截止到上个月最后一天苏宁小店的数量，鲍俊伟非常兴奋，当天在朋友圈分享了各种照片。从年初正式启动，到1288家，苏宁小店以每天7家的速度在扩张，但是在接下去的5个月，这个数字会变成每天30家。

根据CCFA和BCG联合发布的《2018年中国便利店发展报告》，2017年国内便利店行业增速达23%，市场规模超过1900亿元，开店数量及同店销售双增长，且一二线城市是增长热点。

风口即红海，电商巨头、传统玩家、创业公司纷纷涌入，为何苏宁小店还以近乎疯狂的速度重金押注？近期，亿欧对话苏宁小店集团总裁鲍俊伟，解读苏宁小店的定位、扩张逻辑，以及他对于便利店行业竞争的一些独特看法。

以更开放的心态做核心鲜食品类

苏宁小店是典型的新零售打法，或者按苏宁的说法叫“智慧零售”，用户既可以到店购物，也可线上下单，选择自提或者30分钟送货上门。据鲍俊伟介绍，苏宁小店主要有四种店型：

1、社区店，面积80-250㎡，SKU约1400个，其中生鲜水果占比45%，日配熟食占比25%，主要针对家庭生活消费场景；

2、CBD园区店，面积60-120㎡，SKU约1200个，其中日配熟食占比40%，水果占比15%，主要满足办公室白领的一日三餐需求；

3、大客流店，苏宁小店已经与南京、厦门、南昌、武汉等地的地铁站，北京南站等高铁站达成入驻合作，主营水果、便当、饮料等即食品类；

4、无人店，面积15-60㎡，店内分为机器人区和自选购物区，机器人区SKU约30个，主营咖啡、果汁、冰淇淋、便当，自选购物区SKU约500个，主营极物、日配、鲜奶、果切等。

鲜食品类，因为其高消费频次和黏度，一直是外资便利店区别于国内便利店的核心竞争力。苏宁小店要抢食便利店这块大蛋糕，鲜食自然是重中之重。

7月28日，苏宁小店宣布联合蒙牛等过百家供应商成立鲜食联盟，并且会在建立华东、华中、华南、华北、西南5座鲜食加工中心。

对此，鲍俊伟表示：“生鲜市场向来都是得供应链者得天下，在苏宁的模式里，小店和供应链互为支撑，并且苏宁的冷链仓配能力是多年积累下来的壁垒。我们不会像日资便利店一样与鲜食供应商签订独家合作协议，而是以更开放的心态让更多的合作伙伴参与进来。”

小店之于苏宁,就如淘宝之于阿里、微信之于腾讯

苏宁大开发战略中店面类型的组合叫“两大、一小、多专”，两大是苏宁广场和苏宁易购生活广场，多专是苏宁体育、苏宁极物、苏鲜生等各个专业店，中间的“一小”指的就是苏宁小店。

虽然扩张速度很快，但苏宁小店始终坚持以自营的形式。据鲍俊伟透露，单个苏宁小店预备的前期成本是100万元，粗略估计，苏宁已经投入了近13亿元。

至于为何说小店之于苏宁，就如淘宝之于阿里、微信之于腾讯，鲍俊伟举了一个例子——苏宁有房。苏宁有房是苏宁今年孵化并被寄予厚望的项目，定位是没有中介的C2C二手房交易平台，主打房源信息的公开透明以及购买流程的可视化，每套房交易服务费一口价9999元。

苏宁小店在这其中扮演的角色将会是其覆盖社区二手房交易信息的收集者和发布平台，买卖双方达成交易意向后会去当地统一的交易中心进行交易。

“三年后，苏宁小店在南京会达到1500家，如果一个小店覆盖3000-4000户，1500家小店就能覆盖60多万的家庭，这里面二手房交易的空间是很大的。”

“苏宁小店并不只是单纯售卖商品，更重要的是承载了苏宁生态内的一系列服务，作为触达消费者的终端，苏宁小店通过与苏宁金融、苏宁文创、苏宁体育等苏宁八大产业集团的内部协同，可以为消费者提供家电维修、金融理财、快递代收发、观看球赛、育儿讲座等多元化的服务，一方面是服务的执行者，另一方面也是各项业务的流量入口。”鲍俊伟进一步解释道。

便利店行业:日资正在丧失竞争力，互联网巨头玩不转

鲍俊伟坦言，按目前一线城市的房租和人工成本呈现出上升趋势，对便利店来说是最大的挑战，甚至靠高毛利的鲜食销售都不一定能够实现盈利。

“比如7-ELEVEN，花了十几年的时间才在北京开了200多家店，在上海开了100多家店，而且门店基本集中在CBD，但是接下去它会面临极大的竞争压力。

首先，便利店过去并不热，这两年成为了风口，有大量公司的接入，这时候优质商铺的租金会被抬高，夸张到成倍的增长；第二，人工成本的上升；第三，鲜食品类优势在丧失，甚至有一个鲜食工厂的人开玩笑说，在日本的便利店，上线一款新的鲜食，三分钟以后就能知道它是怎么生成的，第二天国内市场就能出现，技术的进步让鲜食的产能和开发能力都有了质的提升；第四，国内的日资便利店系统是跟随国外，要接入新的技术流程很长，把线上入口开放给京东到家或者饿了么是很危险的信号，因为失去了数据，过去他们的会员体系相对完善，但随着人工智能时代的到来，会员数据抓取和运营的方式也有了翻天覆地的变化；第五，政策因素，现在国家正在鼓励便民基础设施建设，会有一定的资金补助，而日资便利店是拿不到的，甚至他们连烟草都不能出售。”鲍俊伟解释道。“扩张速度越快就越容易出问题，最不容易出问题的是7-ELEVEN，因为它太慢了，但长期肯定也会出问题。”

至于例如京东便利店在内的互联网巨头为何玩不转，鲍俊伟的分析是：

一、它们的模式破坏了品牌商原有的渠道链条，因此未必会得到品牌商的支持；

二、互联网上市公司财务必须规范，而传统经销商供给夫妻老婆店的时候存在很多税收等方面的灰色地带；

三、传统经销商提供的服务更加到位，比如会帮助夫妻老婆店主把商品摆放到货架上，而它们很难做到；

四、与它们合作之后，门店的装修标准上去了，但经营品质并没有发生大的变化；

五、接下去便利店的竞争力一定是水果蔬菜等生鲜品和冷链日配，目前它们还没有这个能力。

鲍俊伟直言日资便利店和互联网巨头很难成为苏宁小点的竞争对手，他也顺势点出了接下来便利店的三个核心要素：

一、仓储、物流、冷链、系统等基础设施能力；

二、要通过有核心竞争力的商品来获客，提高单店的竞争力和整合能力；

三、线上线下双线运营能力。在被问及在现有的1200多家苏宁小店的线上订单的占比时，鲍俊伟透露，现在的线上比例在15%左右，但每个月以3%-4%的增幅上涨，目标是能达到50%。

“便利店首先就是‘弯腰捡钢镚’的线下零售生意，辛苦程度远超线上，现在又进入了全面竞争的时代。苏宁有着深厚线下的底蕴和转型智慧零售的决心，零售是承载着苏宁整个生态的核心和平台，我想这就是我们最大的壁垒和优势。”最后，鲍俊伟深有感触地说道。

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