好市多有哪些反常识的经营之道？

你好，这里是《邵恒头条》，我是邵恒。

这周你肯定听说了这样一条新闻，美国的仓储型超市“好市多”（Costco）在上海落地了。结果没想到开业第一天，在下午1点就暂停营业了，因为购物的人实在太多了。进停车场需要排队3个小时，结账需要等待1-2个小时。

倒不是说所有人都是去那里买东西的，有很多人都是抱着看看的心态：就是想看一下，好市多的东西到底有多便宜。因为这家公司一直以来的口碑，就是他们卖的东西既便宜，质量又高。好市多的联合创始人辛内加尔，曾经这样描述好市多的经营理念，他说：一个传统的零售商，可能会以29块钱的价格买进商品，然后思考怎么以35块的价格卖出去。但好市多思考的是，一个90块钱买进来的商品，怎么能以18块钱的价格卖出去。

那这样一家公司，能赚钱吗？怎么赚钱？我注意到，这两天得到上的刘润老师在他的公众号上写了一篇文章，专门分析了好市多的经营之道。从刘润老师的分析中我发现，好市多的很多做法，都跟传统的经营之道反着来。而这么做的结果是：好市多的门店数量，只有竞争对手沃尔玛的6%，但是它们却实现了沃尔玛20%以上的销售额。那今天的《邵恒头条》中，我就结合刘润老师的观点，跟你分享一下好市多的经营之道，到底反常在哪，又妙在哪。

反常之处，主要体现在三点上，那就是：高门槛的会员制度、“以少为美”的定价和选品策略，以及丰厚的员工待遇。先来跟你说说它们的会员制度。

你肯定也听说了，在好市多买东西，你必须要先成为他们的会员。如果没有会员卡，那么根本没法结账。在一般情况下，你连好市多的门都进不去。而且，会员费还真是不便宜——在上海，会员的年费是299元；在美国，交60美元，你能成为普通会员；交120美元，能成为高级会员，能获得最高2%，封顶1000美元的返现。

而且你要知道，好市多的会员可不像有些会员制度，交了的会员费还能存在卡上让你花，好好市多的会员费，购买的纯粹是购物资格。

那这就很奇怪了。一般的超市或者购物中心，肯定是希望客流量越大越好，恨不得倒贴优惠券，把客户请进门。那为什么好市多要给客户设立门槛呢？

刘润老师认为，这个制度很妙，它有两个好处。

第一个好处是缩小了目标客户的范围。因为好市多的目标客户，锁定在中产家庭这个群体上。“是不是愿意付会员费”这是一个很简单，但同时很有效的区分标准，能帮他们判断客户的购买力。有了精准的客户群体之后，好市多也更容易收集和分析用户的数据，这也有利于提高公司的服务水平和运营效率。这是第一点好处。

第二个好处是会员制能提升客户的忠诚度。在交了会费之后，客户会因为这部分成本，而优先考虑在好市多买东西，因为这样才能让你自己的会员资格物超所值嘛——当然，前提就是好市多提供的商品，无论在价格还是质量上都不逊于其他的零售商。如果你看看数据，你会发现好市多的会员忠诚度极其高：会员的续订率达到了90%。

其实，好市多的核心商业模式，就是会员制。刘润老师指出一组数字，他说你看在2017财年，好市多的会员费收入是20多亿美元，而当年好市多的净利润为26.8亿美元，会员收入占到了利润比例的74%。而在2018年第二季度，这个比例达到了86%。所以刘润老师说，你也可以这么理解，好市多的大部分利润都来源于会员费。

好，这是好市多第一个反常识的经营之道，用会员制来设定门槛，挑选出要重点服务的目标用户。

当然，就像我们前面所说的，如果没有物超所值的购物体验，好市多的会员肯定也不会持续续费。上海的好市多我还没机会去逛，没办法系统性地评估他们的价格优势，但在国外的好市多，像是烤鸡、热狗、苏打饮料的组合装、肉制品，还有一些半成品等等，都是传统的低价商品。特别要说一句，好市多的烤鸡是格外便宜的。有人算过，好市多每年要卖6000万只烤鸡，可平均每只鸡才赚4美元不到。在上海的好市多，烤鸡一只才卖37.9块钱。

那好市多是怎么做到持续低价的呢？这就涉及到它们第二点反常识的经营之道了，“以少为美”的定价和选品策略。

“以少为美”的第一层含义，是利润少。有不少零售商都会采取涨价的策略来提升利润率，可好市多的管理层，很奇葩，他们坚持低利润率的原则。

《财富》杂志在2016年曾经对好市多做过一个深度报道，里面提到管理层对涨价幅度和利润率划了一条不可侵犯的红线，那就是：以成本为基础，任何一个品牌商品的加价幅度不能超过14%；好市多还有一个自有品牌叫科克兰，对这个品牌，好市多要求零售价不能超过成本的15%。这篇深度报道用汽油和碎牛肉等等商品的利润率做了一个比较。结果发现，在这些商品上，好市多的平均加价幅度是11%，而沃尔玛是24%，另外两家零售巨头家得宝（The Home Depot) 和劳氏集团 (Lowe’s) 更高，达到了35%。

那现在你明白为什么好市多能维持低价了吧？最重要的原因是管理层的主动选择，刻意要把利润率保持在较低的水平。

不过，好市多也有另外一个原则，那就是他们不做赔本的生意。这家公司极度追求效率，用高效率来降低成本。那这就要讲到，“以少为美”的另外一层含义了：SKU少。SKU指的就是商店里的单品。在好市多，基本上一个品类只能找到两到三款产品。如果你对比一下好市多和沃尔玛，你会发现：好市多的SKU只有大约4000个，而它的竞争对手沃尔玛有多少个呢？有14万个。

那这也奇怪了，因为现在的大趋势是给消费者提供越多的选择越好，那为什么好市多要限制SKU呢？刘润老师解释说，减少SKU能降低库存的成本，这么做能节省公司在预定商品、追踪和展示方面投入的人力和物力，让库存更高效地流转起来：好市多的库存周期只有29.5天，而沃尔玛需要42天。

另一方面呢，SKU更少，其实也意味着好市多对单一品牌的订单量更大，这就能让它们在挑选供应商上能获得优势。因为供应商知道，一旦被好市多选中了，那自己很可能会独霸某一个品类，比如说牙膏只有高露洁一个品牌，或者番茄酱只有亨氏的。这种情况下供应商就愿意主动降低价格来竞争到这样的生态位，这就给了好市多更强的议价能力。所以你看，减少SKU是一个很机智的策略。

好，到此为止，给你介绍了两条好市多的经营之道：高门槛的会员制度，以及“以少为美”的定价和选品策略。接下来说说最后一点，员工待遇。

一直以来好市多都有一个名声，那就是员工待遇格外的优渥。好市多的员工每小时的薪水是22美元，远高于竞争对手沃尔玛，沃尔玛员工每小时也就能拿到13美元。加入好市多的员工工作满了一年，就能获得股票和期权的奖励。而医疗保险这样的传统福利更是不用说了，就连兼职员工都能获得医疗保险和牙科保险。假期的制度更是很宽松，员工的年假从2周起步，如果工作表现出色还可以获得奖励，最高能达到一年5周的年假。

那这就奇怪了。因为前面我们说了，好市多的利润率已经很低了，按理来说它们应该从人力、运营当中去节省成本。换言之，薄利的公司，多多“压榨”员工才合理吧?

但其实这也是好市多的精明之处。之所以给员工这样的待遇，一方面是出于管理层的文化理念，一方面也是出于节省成本的考虑。员工如果流动量大，会给公司带来很高的成本，假如算上临时工、猎头、培训新员工的费用等等，那么替换一个员工的费用相当于一个正常员工薪水的40%到150%。而好市多员工的留存率高得惊人——在工作一年以上的员工当中，他们的留存率是94%。

其实要想员工对企业忠诚，首先需要企业对员工忠诚。就算是经济衰退，好市多也没有裁掉过员工，反而还要在经济衰退期给员工涨薪，帮他们度过难关。这就是好市多第三条反常识的经营之道。

好了，总结一下，在今天的《邵恒头条》，我结合刘润老师的观点，跟你分享了好市多的经营心法：当大部分公司都在追逐更大的流量、更高的利润以及对员工更严苛的要求的时候，好市多却选择了完全相反的路。他们只专注于服务好中产用户，并且刻意地限制商品的数量、把利润率维持在低点，而且在此基础之上，它们还给员工提供丰厚的待遇。虽然说好市多不是最赚钱的公司，但是他们的业务增长一直都很强劲，股价也在持续上涨。这正应了好市多创始人的理念，那就是：如果你满足了客户和员工，那么最终你也会让投资者心满意足。

当然，这样的模式在中国能不能跑通，还得看好市多能不能打得过中国的电商。刘润老师认为，相比起美国电商，中国电商的优势更大，因为中国的物流成本很低而房地产的租金很高，这就会增加好市多这样实体店的运营成本、降低互联网电商的成本，所以在中国的竞争更加激烈。这一点，我会为你持续关注。

好了，这就是今天《邵恒头条》。我是邵恒，我们明天见。