冈田清：为何无印良品能成长为世界级品牌？

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来源：孕婴童微报

无印良品前执行董事| 冈田清

西友百货是日本的大型百货商店，它创造了“无品牌”理念的无印良品。1990年，无印良品从西友百货剥离，成立了名为良品计划的新公司。40年前，我开始负责无印良品，主要承担其商品开发和企划。

SPA是当时日本非常成功的商业模式，即零售企业自己负责商品的开发、制造，并与消费者直接对接，获取第一手信息，并以此完成自己的商品构成。无印良品非常忠实地遵循了SPA商业模式，也使得企业最终获得了良好的收益。

在具体介绍无印良品之前，我先阐述一下对于中国的感触。当前的中国正处于一个物质充盈的时代，消费者正在追求自我生活的理念和环境。在此背景下，能真正快速成长的企业，一定是能抓住中国消费者的新生活形式。关于商业模式，我个人比较坚信SPA这一制造零售业的商业模式会领先于整个零售行业，优衣库、无印良品都是该模式的实践者。对于中国企业而言，不妨去借鉴已经成功的日本企业模式，少走一些弯路。

无印良品的诞生

1980年12月5日，以“有理由的便宜”为主题，无印良品作为西友百货的PB商品诞生。最初，其SKU只有40个，食品31个，家庭用品9个，在全日本的西友、西屋百货、全家便利店里的一角开始销售。现在距品牌诞生已过38年，商品种类数超过8,000种，逐渐覆盖生活领域的各个方面。在全球30个国家和地区，共有700多间店铺，总销售额超过3,000亿日元。无印良品的热销，是零售行业的成功案例。

1980年，无印良品刚诞生时发布的海报

作为西友的商品开发负责人，我与其他几位负责商品开发的同事被堤清二社长指示道：“利用后发优势，充分研究其他公司的NoBrand商品，必会获得消费者的支持和共鸣，请务必开发出这样的品牌和商品。”同时，社长还给了大家一个启发：“先开发NoBrand商品的其他公司未必获得成功，因为这些品牌以更便宜的价格为切入口，但是未告诉消费者为何便宜，没能打破消费者便宜无好货的认知，从而未获得消费者的认可。”

因此，我们开发品牌和商品之前，对消费者进行了调查研究，将消费者的意见汇总，听取了他们对现有商品（通用品牌商品）的意见。由此，我们发现企业所追求的附加价值与消费者所要求的商品实质、使用价值之间存在偏差。

无印良品的品牌战略

无印良品的开发从一个家庭主妇非常质朴的提问开始。在商品科学研究所（Saison集团），一位主妇提出了这样一个问题：用于做饭的袋装香菇，为什么只把香菇最漂亮的部分装进袋中？破碎的、形状不好看的其他部分如果也装进袋，价格难道不会便宜点吗？这完全不会影响产品的味道，价格却会便宜30%以上。这样的调研结果对我们商品开发带来了巨大的提示。“重新审视商品的原点”，使我们进入了商品开发的下一个阶段。也就是站在生活者的立场，重新审视素材、点检工序、简化包装，从这3个视点出发对商品进行重新思考。

在生活者的理论之上，无印良品还有一个重要的要素“思想性”。当时，已经出现了对于市场上功能过剩、过度装饰的高附加价值商品的抵触姿态。省去各种浪费，一方面保持品质，同时又能实现低价格，所以我们提出了无印良品的价值观。当然，消费者也不会仅仅出于便宜而购买，他们需要明白并接受便宜的原因，在思想上形成共鸣才会产生购买行为，这也是无印良品热卖的原因之一。

基于开发的概念，商品企划中的命名、平面设计、文案等各种工作开始逐步推进。无印良品的开发人员不仅仅是商品开发员，他们从店铺设计到沟通战略都执行了统一的概念，从而打造了统一的品牌形象。商品上市后，我们又进行了多次的商品开发与改良。1983年，我们在青山开设了第一家无印良品专卖店，品牌形象得以加强。简单、自然、经济合理的生活方式主张，受到了许多人的共鸣。

无印良品的开发

品牌有企业品牌、设计师品牌、零售品牌之分，无印良品在广阔的品牌海洋中找到了自己的属性。我们追求简洁且美丽的理念，商品不追求过分的装饰和宣传，而要追求纯粹、简约和自然。不暴露设计师的名称，不以设计师的大牌吸引消费者。我们根据消费者最真实的需求出售商品，同时站在全球的高度考虑产品的开发。我们希望通过差异化的功能派生出企业利润。

无印良品的老板和总设计师一年两次会决定全年所需要销售的产品，其决定的标准有三项：是否符合企业理念，产品是否具有功能性，以及产品是否具有价格竞争力。如果得不到他们的认可，产品在无印良品里是不能进行销售的。为了达到老板的标准，商品经理会首先确定商品是否偏离了品牌理念，这是无印良品的商品品牌开发顺序。

上面这款衬衣的名称叫做“洗了抖抖干男衬衣”。当时我们为了开发这件男衬衣，到世界各地考察了很多种棉花，包括印度、中国，最终发现新疆的棉花适用于这款男士衬衣。通过纺织和加工，我们不对这款衬衣进行任何化学加工和上浆。当时我负责这个商品的开发，公司和供应商、渠道采购部长都不认同它。但我非常执着，他们最后采购了部分产品，但都放在了库房里，并没有上架。

后来经过两年的不懈努力，我们在青山地区开了一家店，这家店的产品理念很快传递到了消费端。使用棉蚜进行轻纺，不经过漂白的产品卖得很成功，我们也就开始逐步将此类商品扩大化。包括无印良品的自行车，我们把所有不需要的多余零件全部拆下来，就卖单纯的自行车。

无印良品的店铺

2011年，无印良品在青山开了一家无印副品牌的构思店，该店铺有无印良品的店铺理念，店里用的所有材料都是过去用的老东西。当时店头上使用的红砖是日本东京车站里不使用的老砖，货架是生了锈的。

我们在中国开的第一家店铺就奠定了我们在国外使用的名称“MUJI”。店铺有店铺评分表，我们会根据分数评估是否具有开店的可能性，而每个店铺的营业员手里都会有标准作业手册。

根据我们现在的组织架构，我们组建了产品团队，从商品开发到商品销售由一个完整的团队。整个无印良品的管理体系是由13种，3,000张标准作业体系构成的。即使是一个临时工，他阅读我们的标准手册，也可以按照标准作业完成。整个作业过程按照标准化作推进，如此才能形成一个良性循环。

从生产端到销售端，无印良品是一个共有的供应商体系，也都建立在标准化和可视化的管理之下。现在无印良品的主要工作是让消费者尽可能到店里购物，这就要求我们每天给消费者新鲜感。这也需要和整个地域的消费者有非常好的联动性，把空间开放给不同地域的消费者。中国是一个广大的市场，只要企业理念和企业方针正确，管理方法有标准，我相信在这个广阔的市场，很多企业都会有很好的发展。

彩蛋：孕婴童微报独家采访冈田清先生

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