盈和观察：再来聊聊开市客

上周二（8月27日），“零售之神”Costco开市客中国大陆首店开业，依靠多年来良好的客户口碑积淀，开业首日店内就人满为患，仅一小时卖场内外就已水泄不通，由于卖场内人流过大，当天开业五个小时就不得不暂停营业，甚至从28日开始，卖场内限流2000人......这家位于上海的门店也因火爆、限流、暂停营业屡上新闻头条。在经历了几天上海市民的“疯狂”欢迎后，Costco的总市值增加了78亿美元，即约合人民币560亿元。

在会员数方面，从7月1日起，Costco上海门店即开放会员申请，年费299元。根据Costco方面透露：“Costco中国会员业务目前来看注册人数已经很多。根据近日央视的报道数据，会员人数已经突破10万。”也就是说，即使不算上营业利润，Costco中国区会员利润就赚了2990万元。

Costco的成功到底有什么秘诀？盈和观察于上周发布《costco开业爆火给我们带来的启示》一文，从市场环境、会员服务、商品控制和如何学习几方面将观点进行了阐述。当然，一篇文章不足以表达完整，今天，我们再从另外一个角度来聊聊Costco。

为什么盈和君如此青睐这家企业？除了开市客非常棒的产品和体验之外，更重要的是它给了我们“以用户为本，高效率协作发展”的启示。

在全球线下零售业关闭潮愈演愈烈、经济增长乏力的今天，大多企业深陷困境，但也有类似小米、拼多多、MINISO、云集等零售企业近年来一路增长，驰骋商场，它们有着各自的商业运作模式，但相同的是，它们或多或少都有所学习costco。

Costco，中文名开市客，是美国最大的连锁会员制仓储超市，它诞生于1976年，比沃尔玛晚出生20年，却在利润率低于14%的情况下，把销售额做出与传统零售霸主沃尔玛比肩的奇迹。不仅获得美国中产阶级的广泛信任，还在全球各地有数不清的忠实粉丝，其中不乏巴菲特、查理芒格、雷军、董明珠、黄峥等商业大佬。

名创优品的创始人叶国富说，做零售一定要学习两个企业，一个是苹果，一个是Costco。前者把一个桌子都摆不满的产品卖到全世界，成为全球最赚钱的公司，后者用8%的毛利、3000个SKU、1.3万美元的坪效，把沃尔玛打的落花流水。会员制、供应链、选品、定价、选址，这些必然是Costco成功的原因，但更关键的原因则是它读懂了人性的本质，抓住了零售店的本质。

Costco开业当天的情况是这样的：开业当天即中途暂停营业，紧接着便实行限流政策。有媒体记者描述：“保安在商场附近的路边举着牌子，“停车需要3小时、排队买单需要2小时”；离 Costco 还剩3公里的时候，高架已经堵住了，司机带我们从旁边绕了个弯，在还剩1.5公里左右的农田放我们下车，此时正是中午十二点，我们顶着烈日步行到 Costco”。

超市内部接踵摩肩，好不容易开业日结束，却发现爆款商品已被哄抢一空，没有了价值103699元的爱马仕铂金包，也没有了标价1498元的“飞天茅台”。原本售价32.9元的两瓶装味全冷藏牛奶，现在也调到了53.9元；水井坊的特价酒卖完了，原本卖919元的五粮液也调价至1069元了...... 很多抢破头的东西下架了，或者是调价了，优惠力度已经没有之前那么疯狂了。甚至，很多人已经开始了退卡行动。

Costco追求的是极致的用户体验，但我们能够看到，上述种种，皆是拉低用户体验的表现。而中国房价、物流等的高成本以及本身的商业社会基础和消费者消费习惯导致Costco不能单纯像美国那样玩，而Costco的会员制与中国市场的经济环境不完全匹配也将影响其后期的发展。特别是在电商、新零售的封锁下，Costco的会员制能否延续国外的发展状况也尚未可知。牛气的Costco在中国大陆必然会有一定的水土不服，盈和君也将持续观察它的动向。

Costco进入中国是经过深思熟虑的，即便这样，我们依然看好它的发展，一方面将得益于中国庞大的人口基数和人口密度，另一方面，Costco所携带的零售之王的基因也是它最强的壁垒。关于挑战方面，上一篇文章已有论述，在此不做过多提及，今天我们着重聊一下积极的方面。

一、国内逐步成熟的消费市场环境+正确的店铺定位

Costco在中国大陆开业并实现爆火，一方面是因为会员制以及对于SKU的选择和其成熟的物流系统等这些本身就已具备的原因，另一方面则是源于对中国市场的调查和外部环境的成熟。随着中国城镇化的发展，中国的中产阶级数量逐步增加，因为上海作为中国头号经济城市，符合Costco用户标准的中产阶级比例是相当大的，消费力、消费习惯没有问题，作为长三角核心地带的物流方面更没有问题，优秀的管理运营人才储备也没有问题。众所周知，作为线下商超，房租成本是其整体成本支出中的“重头”，所以在满足了用户、地区、物流成本和人才储备的基础上，最重要的就是方便顾客来往的地段选择和相对适宜的房屋成本了。

所以，Costco将首店选择在了位于上海闵行区交通较为方便的偏市郊地段。在方便了供应链和物流等需求的基础上，也满足了用户来往购物的便捷性，又通过自有物业、极简装修等一系列手段，降低了整体成本。

二、精选SKU，引爆用户和GMV增长

盈和君认为，Costco的会员制服务模式是“从人到物”的。它通过以会员费为门槛，筛选出真正对的人，精益化全方位服务。从用户视角出发，直接对接OEM厂家，精选SKU，替用户选择商品。因为用户也不想在眼花缭乱的货架上犹豫不决，而进了Costco，你不需要考虑买这个会不会贵、买那个会不会不实惠，根本不用担心这些，喜欢、合适拿着就走。在商品方面，Costco有以下几个特点：

1、从“人”出发，以中产阶级顾客的日常消费需求为基准，售卖全品类商品，满足消费者“一站式”购物需求；

2、每天都有高频、特卖的商品进行引流促进复购增加店内人气；

3、专业的选品团队，实时把握市场动态和消费者需求，对接OEM，选择最受消费者青睐、最高性价比的商品（这一点被国内社群电商有好东西所借鉴，美其名曰“甄选师”）；

4、每个品类只提供1-3个SKU，既免去了用户的选择成本，也因品类少而成就了单个商品的超高销量，极大提高了议价权，降低商品成本。同样，少而精的商品，也极大提升了货架的适用率，避免了长尾商品对经营面积的占用，从而在单店和单位面积上产生更大的效益；

5、商品摆放位置经常调整，不让用户产生位置依赖，提升顾客“逛”的乐趣，在“逛”之中，也发现更多超值的商品，无形之中提升GMV；

6、简单包装、超大号包装，降低包装成本，提高顾客人均消费额；

7、30多年价格不变的4.99美元烧鸡、1.5美元热狗和1美元冰激凌，既打造了“峰终效应”，也在最显眼的位置持续彰显着Costco超实惠的品牌形象。

以上这些，再结合Costco高效率的商品供应链体系和先进的管理运营模式，就形成了一个极具良性的商业闭环，构成了强大的产业壁垒。

三、提高运营效率，严控经营成本，依靠口碑持续获取客户

“我们认为(广告)是不好的，”Costco联合创始人Jim Sinegal在2013年告诉The Motley Fool。“因为它需要花钱：任何会提高我们商品价格的东西都是不好的。我们必须有这种态度。”

亚马逊在2017年花费了63亿美元用于广告和其它促销活动，塔吉特(Target)公司花费了14亿美元，沃尔玛在2018年的广告总支出为31亿美元，高于2017年的29亿美元。而Costco通过不做广告，每年节省约2%的成本，这一策略使Costco能够将整体成本控制在极低水平，极大削弱了对手的竞争力。

除了广告方面，其对于供应链的把控也是相当严格的，Costco按市场需要分批从生产厂商处订货，有效降低了库存水平。如果某商品销量超出预期，Costco会让下面的供应链企业快速完成。为了维持供应链体系的良好运转，Costco有专门的验厂团队。由于供应链体系十分庞大，Costco会把握供应链中利润较高部分（如产品设计等），而外包利润相对较低的程序性部分，则进行择优外包。

Costco通过需求侧和供给侧的两端协同优化，构建起了一个正向的完美商业闭环。在需求侧方面，Costco定位中产阶级，选址郊区，通过自有物业管理超市。不仅用爆款商品吸引消费者，还通过低价汽油和美食广场引流，开展消费者试吃活动、创造“寻宝”等有温度、高满意度的购物体验。

在供给侧方面，Costco不断磨练自身经营内功，最大化提升经营效率。通过重塑零售商与供应商的关系，实现从零和博弈到互惠共赢。Costco不仅尊重供应商，提供配套的供应链金融服务，同时积极加强与供应商的合作关系。Costco自建24个物流集运点帮助完成从生产商到仓储式门店间的交叉转运，降低分销成本。以上种种，构建了Costco的制胜之道。

说了这么多，仍然不足以把Costco的运营攻略描述完，我们可以看到，Costco登陆中国大陆这一周，已经有无数的媒体对其进行了报道。且不说中国肥沃的电商土壤和近两年火热的新零售、社交电商、社区团购等新兴物种对其带来的挑战，单是Costco自身的成功经验早已在中国零售业成为“显学”，再加上中美两国商业环境的巨大差别，故而我们认为，在中国的Costco要想延续美国的奇迹，还是有很大的挑战性的。

Costco的到来，必将在肥沃的中国零售市场画上浓墨重彩的一笔，拭目以待吧。