项目管理之八：如何进行项目过程管理

我们整整花了四节课来学习项目规划，项目规划在项目管理过程中实在是太重要了，很多项目从一开始就注定了失败，可谓出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。

工作中，有不少这样的三拍项目经理，接项目跟老板拍胸脯信誓旦旦，分配任务拍脑袋大胆决策，遇到问题拍屁股灰溜溜走人。本节课，我们开始学习项目控制，进入正题之前，我们先来谈养生。中医黄帝内经讲是故圣人不治已病，治未病，不治已乱治未乱。治未病已成而后药之乱已成，而后治之。什么意思呢，说的是古人不能等病已经发生了，再去治疗。而治疗是在疾病发生之前，如同不等到乱事已经发生了，再去治疗，而是在它发生之前就已经治理。

如果疾病已经发生了，然后再去治疗，乱子已经形成了，再去治理。那就好像快渴死了，才去挖井，战乱已经发生了，再去铸造兵器，那不是太晚了吗，中医理论恰恰说明了项目控制的核心原则，预防，不治已病治未病。

我们先来看一看PMI是如何定义项目控制过程的：通过定期监控和测量项目进度来识别项目执行偏差，并采取必要的纠偏措施来确保实现项目目标的实现，那么项目控制，具体该怎么做，在项目管理中，有一个非常好的工具，里程碑，一般的项目管理者更注重上线的节点，我们需要扭转这个观念，从宏观上，项目管理应该围绕着里程碑进行，而不是上线节点，为什么呢，如果我们把整个项目比喻成一次长跑，那么里程碑就是把这个长跑变成了接力跑，接力跑的特点就是在每次交接棒前都会有一次冲刺。你要做的呢，就是要把项目切分成若干个里程碑，每一个里程碑都要进行一次冲刺，完成一次可交付成果的发布，这样做呢有几个好处：

及时发现问题。验收节点属于硬性压力，没有回旋余地，而里程碑的是属于软性压力项目，还有调整空间。

降低项目风险，我们都知道，每次上线的功能越多，出现的问题可能性就越大，通过里程碑呢，把项目分解成若干个小的发布，从而把项目风险进行分解，降低整体项目的风险。

长时间的劳作很容易使项目团队疲惫，通过提交阶段性的成果，提升项目团队和管理层的信心。

通过里程碑给项目团队施加阶段性的压力可以有效的抑制团队的懈怠，否则大家可能会想，反正上线时间还早着呢。

说完了项目控制的整体架构，我们再来讲项目控制的过程，具体方法是什么，我们所用的方法叫做PDCA循环，什么是PDCA循环，PDCA循环又称为戴明环，最初，用于质量管理 PDCA 4 个字母分别代表plan, do, check, adjust的第一个字母，即计划，执行，检查和调整，PDCA循环是一个持续改进的过程，针对在计划和执行过程中遇到的问题进行分析，并通过制定相应的解决措施，在下次计划和执行中进行改进。从而达到流程和质量持续提高的目的，那么首先呢，我们把整个项目可以看作一个大的PDCA循环。

然后通过里程碑建立起若干中型的PDCA循环，项目每周每天的任务和执行中的问题风险，组成了无数小的PDCA循环，通过不断的迭代直至完成我们整个的项目，PDCA循环是一种项目管理意识，但项目管理过程中最常出现的问题呢，就是发现了问题，大家开会一起讨论，形成了最初的解决方案，然后安排人开始执行，等过一段儿时间呢，你去问做得怎么样了，发现不是中间遇到了问题，停滞，就是结果呢，不符合预期，你可能会说这是项目执行力的问题，而恰恰是因为作为项目管理者，你只关注了p。而忽视了C和A。

也就是说呢，只做计划，不检查，不根据实际情况调整，项目一定做不好，那么我们该如何检查的，最主要的手段就是定期的汇报，汇报的形式可以是例会，晨会可以是工作总结，工作日报周报，也可以是里程碑汇报或者阶段性的成果展示，通过项目汇报，我们能够及时获取项目进度的数据，分析整个项目的执行和计划的偏差，找到产生偏差的原因，制定相应的改进措施。

比如在周例会上，我们需要回顾上一周执行的情况，讨论未来一到两周工作内容以及项目潜在的风险和需要解决的问题，再比如每日的站立会。一般所有的成员。站立举行，时间一般都控制在15分钟左右，所有的成员轮流回答三个问题，昨天完成了什么工作，今天打算做什么，遇到了什么样的障碍，还有比较重要的呢，就是向相关领导汇报项目阶段性的成果，通过汇报，一般我们会得到三类需要解决的事情，分别是风险，问题和需求变更，首先应该学会区分风险和问题，风险指的是一种不确定的事件或条件，如果他发生，将会对项目造成正面或负面的影响，而问题呢，是已经存在的不符合项。并且对项目已经造成了实际的影响，在项目执行过程中，我们应当尽早地识别风险，避免风险转化为问题。

为了解决这个问题，项目管理者要制作两张表，分别是风险表和问题表，将检查出识别出来的风险和问题，分别归入风险表和问题表。同时呢，针对每项风险和问题，启动一个PDCA循环。避免风险转化为问题，问题扩大它的影响范围，另外一个对项目影响巨大的因素就是需求变更，你是否遇到过一个项目从头到尾完全按照计划执行，没有发生过变更呢，应该没有。因为项目管理中一直流传着这样一个说法，项目唯一不变的就是变化。导致需求变更发生的因素有很多。

第一，比如客户忘记了某需求。

第二，没有真正地理解某个需求，当客户看到了最初需求的实现之后，因为这样这样做会更好。

第三，组织结构发生了变化，需求决定人发生了变化，还比如竞争者发布了新的功能，又或客户，行业颁布了新的政策等等，一般项目变更占到整体需求的20%左右，都属于正常范围。

那么作为项目管理者应该如何应对需求变更呢，我的建议是，第一，在需求分析阶段，应当尽量可能的把需求搞清楚，请参考我们需求分析阶段的内容，第二呢，在执行阶段要严格遵循变更流程。

你可能无法拒绝客户需求变更的请求，但是呢，有权利要求客户严格按照需求变更流程来走，需求变更流程，一般分为四步，

第一提交需求变更申请

第二，评估变更的影响，决定同意或者拒绝变更申请

第三，制定计划

第四，实施变更，发布一个pdca循环

对于发生的变更，需要充分评估对项目整体的影响。

还记得我们在第五节课讲的根本解吗，评估完成后要调整项目文档，通知项目的干系人，评估影响因素，一般包括，技术实现的方案对项目的进度，资源，成本的影响。

还要评估如果不变更的影响，最重要呢，需求变更文档一定要要求对方签字，这样做的好处，如果对方非常痛快的签字，说明他对需求变更已经胸有成竹，如果对方不签字，极有可能他自己还没有想清楚，我就曾经遇到过，当我要求对方签字的时候，对方考虑再三，取消了最后的变更。

好了，总结一下，今天我们学习了项目控制的核心原则，预防，从宏观上的我们要采取基于里程碑的管理，在执行过程中使用pdca循环管理工具，以及通过汇报来跟踪项目进度的方法。