风险始终伴随着公司的运营,从华为一直受到美国打压的案例,大家越来越意识到风险管控的重要性。尤其对于采购来说,新供应商导入要谨慎。
去年的一个新项目,有一家新厂商特别激进,报价很有竞争力,考虑到未来的产量,给公司带来的潜在利润很可观。整个项目组都动心了,新厂商表现也可以,和另外一家老供应商都顺利通过开发验证。在批量试产的阶段,采购部需要确定未来的产量分配。按之前的作法,通常是四六开,但考虑到节约,采购主张一九分,几乎把宝全押在这家新供应商。新供应商也不断地游说各方人士,老板终于同意了。
量产刚开始时,这家供应商还好。但到了爬坡出货量增大的时候,各种问题就频繁出现了。首先是原材料老是缺货,我们还要帮其去协调、沟通原材料,甚至向老供应商借料;其次质量管控能力差,生产中的小问题不断,导致很多工序要安排额外的全检,产量提升不起来。一时间项目组手忙脚乱,本以为可以顺利移交,结果还要扑到产线去救火。最终,只能重新调整份额,产量分配由一九开变成八二分,老供应商要重新开发新模具。因此原因,产品上市计划也延迟了三个月。
究其原因,项目组尤其是采购,看在钱的份上妥协了,所谓一分钱一分货。如果步子迈得小一些,让新供应商先从20%的份额开始做起,再适时调整,结果会好看很多。
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