毕业后的第一份工作是在一家全国百强的传统国企工作,这家企业在五六十年代的时候拥有着非凡的地位,就是人人趋之若鹜想方设法要进入的那种单位。
改革开放之后,该企业在部分领域仍然可以依靠政策性倾斜,取得一定的订单量,甚至在市场份额上排名第二。
那时候是2010年。
2010年后,该企业正以一种不思议的速度,逐渐淡出消费者的视野,以往在广东省内接近百家的门店缩减到不到20家;员工人数也从笔者仍在服务时的300多人,锐减至不足100人。
望出窗外,市场的变化带来的是消费者习惯的转变。传统零售企业依赖门店客流盈利的时代已经过去,消费者从线下浏览-洽谈-下单-取货,转变为线上浏览-洽谈-下单-线下取货。
回头看该企业近十年做错了什么?大概就是没有跟上新零售改革的节奏。
2010年该企业的电子商务部,是一个定位为“与线下门店平行的销售部门”,也就是企业把线上、线下渠道看作两个完全独立互不干涉的销售渠道,电子商务部与线下门店有着同样的业绩指标,同一个客户只从属一个销售团队跟进。
如果你曾经在企业工作,那么大概也能猜到往下会发生什么:销售团队之间抢单是屡有发生的常事。
这只是传统零售企业难以突破的其中一个体现。
这或许在今天看来是多么不可思议,却是当时大部分传统零售企业的实际情况。
然而市场不断变化进步,新零售趋势下,线上线下概念在弱化,消费者行为也在转变。该企业在近十年经历了高峰到低谷,直到近期开始着手进行数字化转型。
首先是进行业务系统数字化变革,从BI系统,到ERP系统,再到SCRM系统,务求通过一整套数字化解决方案去整合提升业务效率,挖掘目标消费者需求,重新迎合市场。
流量获取方面,不再局限于单一的线下客流,借助系统技术工具,让销售无界,组建微信小程序、企业微信客服和社群等私域流量池,消费者可以随时发起与企业的沟通互动,实现“‘人’在哪里,‘场’就在哪里”。
然而,企业要谋求转型成功,以上显然仍有不足。
比如,
针对获取的巨大的用户信息,如何进行有效整合并分析,从而反向推动产品研发、消费者需求及渠道效能等多方面的预测?
针对场景单一的局限,进行线上线下联结后,如何再次提升立体化的用户互动,让消费者从到店到离店的行动轨迹有迹可循,并通过可行性手段转化销售?
在企业员工效能方面,如何借助工具最大化降低成本?
以上这些,仍需要企业深度思考,仅仅解决表层消费者距离问题,只是治标不治本的临时之举。再者,对于传统零售企业而言,在企业内部是否能成功推动,仍有一大阻力,毕竟数字化转型无可避免触动部分固有利益。
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