改善企业的知识管理以提高生产力并增大规模

对于那些希望保持文化凝聚力，提高生产力并组建跨职能团队以完成复杂工作的公司而言，扩展知识是当务之急。

随着组织内部产生的知识数量的不断增加，公司必须实施能够使员工在必要时能轻松找到所需信息的系统。这样做不仅可以改善员工体验并提高生产率，而且还可以使一定程度的敏捷性和创新能力成为竞争优势。

然而，知识工作者仍然花大量时间搜索信息。在与财富500强公司的合作中，我们发现，十几年前推动“内联网时代”发展所面临的一系列难题又重现了，即生产力工具的泛滥，这些工具在组织内部造成知识和内容的孤立。员工们抱怨说知识已经过时(如果这个知识有记录下来的话)，公司担心员工离开时会涉及部落知识(公司中未形成文字或并非所有人都掌握的信息)或知识产权方面的损失。

这一难题不好解决，需要人力，流程和技术方面的共同努力，而这就需要对文化进行重大变革。但是，正确实施和培养知识管理实践的公司不仅能解放生产力，还能在竞争对手中脱颖而出。

定义知识管理

知识管理是定义，组织，保留和共享组织内员工的知识和经验的自觉过程。在制定知识管理策略时考虑现有的知识类型是很重要的。我们将研究两种主要的知识类型：

• 显性知识是已经记录在案的知识，例如各种策略和流程文档，销售建议和客户数据等。为了成功管理和分发这类知识，确保组织具备合适的内容管理系统是很重要的。
• 隐性知识是存在于员工头脑中的不成文知识，通常称为“诀窍”。隐性知识是最难保留的，因为员工没有得到明确记录或未向组织中的其他人表述过这种知识。

我们一直致力于与其它公司合作解决知识管理难题方面的难题，我们从中学到的经验就是建议企业考虑将管理显性和隐性知识作为一个渐进的过程。实现知识管理成熟度的第一个阶段是正确管理显性知识。让默会的知识最终浮出水面，提供情境并与专家建立联系才能获取更多价值。无论采用哪种方法，总体目标都是将隐性知识转变为显性知识。

制定知识管理策略

1. 了解知识类型和用户角色

公司在实施知识管理时面临一个老大难，这就是将知识管理集成到现有的工作流程和业务流程中。为了做好这一点，组织应首先确定好最重要的三到五个用户角色及其相关的痛点和偏好。例如，销售代表在该领域的知识需求和偏好可能会与研发人员的知识需求和偏好不同。该领域的销售代表可能需要通过手机或平板电脑使用非结构化知识(以电子邮件或联系人的形式存在);而制药公司的研发人员则需要一种有助于挖掘大量的结构化数据(如学术期刊)的解决方案。

根据用户角色制定知识管理策略的方法有助于领导者了解组织的主要知识需求并开发出很大限度符合公司战略目标的流程。让员工在想要接收和访问信息的地方共享信息。从以员工为中心的方法开始，这么做可以控制这样一种风险，即创建不直观且最终没有得到使用的知识库。

2. 解决管理和分发方面的难题

一旦确定了知识类型和用户角色，组织就必须解决如何储存信息以及在哪里存储和管理信息的问题。对不太成熟的组织，我们通常建议它们首先处理明确的知识和结构化知识。该过程的这一步骤往往是劳动密集型的，因为它必须确保对内容编制合适的索引，加上合适的标记并将使用权分配给合适的人员，从而恰当分发内容。

组织的需求往往决定了知识的最终分发方式。我们常常发现公司致力于实现可能连接到其他符合目标的知识库的核心前端用户体验(常常以内联网的形式实施)。

搜索策略是编排知识管理计划的重要组成部分。员工一直知道在哪里能找到想要的信息，这种假设是不靠谱的。恰恰相反，领导者必须让员工具备强大的搜索本领，而这些本领要建立在针对相关主题编制了准确索引和标记的内容和知识上。我们发现各大公司一直致力于实现跨越多种工具的联合搜索功能。

虽然内联网是许多公司进行知识管理的常见出发点，但这种搜索策略主要是解决员工如何从内容管理系统中“提取”信息的问题。知识管理能力成熟的公司还具备根据用户角色和以前的知识消费模式“推送”相关知识的机制。我们已经发现有些公司开始放弃实施内联网前端体验的做法。取而代之的做法是采用谷歌式的内容和知识管理方法，利用人工智能来推送即时知识并通过联合搜索来填补任何空白。

尽管从结构化和文档化的知识的管理和分发展开工作事关重要，但是请记住，并非公司内的所有知识都要文档化。知识管理的成熟发展到下一个阶段就是为员工提供一种利用隐性知识的机制。这可以通过将志同道合的知识工作者建立联系来实现，又或者是通过发现主题专家来实现。

Metis Strategy最近与一家市值数十亿美元的软件公司展开了合作，这家公司利用枚举各种技能的机制(skills inventory framework)来发现各个专业领域，然后在这些领域之上叠加人工智能和个性化技术，从而在员工与知识库中现有的内容或主要领域之间建立联系。助长这些联系有助于促进创新并扩大可能的发展范围，其方法是在组织网络中鼓励人们协作并形成各种新思想。

3. 通过变革管理推动采用

知识管理不是一次性演练，这一点很重要。企业应该采取措施来对知识进行治理和维护。这包括首先集中负责知识管理的过程和治理。此后要确保以某一种节奏来定期更新知识，使其与时俱进，这一点也同样很重要。成功的知识管理计划建立在信任的基础上。如果知识始终不能得到更新，那么这种信任将会丧失，员工将不再贡献任何知识。

成功实施知识管理策略的较大障碍之一就是采用。员工可能不愿意在工作流程中引进其它工具或流程。他们甚至可能担心与组织共享知识会降低就业保障。

这突出了这样一个事实，即真正的知识管理不仅涉及存储和分发内容，而且还推动了文化和变革管理方面的实践，这将鼓励员工在此过程中发挥积极作用。这意味着将知识共享的重要性植入到公司文化中并帮助员工理解这对公司和自身的经历都有好处。