面对强势供应商，SQE该怎么办？

从事供应链管理的人，外表看起来挺风光的，代表了至高无上的客户地位，但是工作有多大的挑战，恐怕只有SQE自己知道。

作为SQE有谁没有和自己内部的生产红过脸，有谁没有跟供应商吼过，有谁又整天文质彬彬地跟你那三流的供应商在一起，做商务切磋的呢？

如果遇到弱势供应商，我们可以大吼大叫，对方也是战战兢兢，但是质量就是控制不好，SQE难免被内部的生产挑战甚至在月度质量大会上群起而攻之，我们也只能战战兢兢地唯命是从，笑脸相迎。然后心里想：该死的某供应商，恨不得炸了你的工厂！

其实有的时候更要命的不是弱势供应商，弱势供应商弱在质量，强在配合；如果遇到强势供应商怎么办？没有十足的证据和把握，你让他整改，他说他有他们的体系；你让他挑选，他说问题不是他们的；你让他配合一下，他说他们没有多余人手。

上海广达电脑有1支500人的sorting团队统归采购部指挥，为啥？？？不就是他们给苹果做代工，供应商都是苹果指定的嘛～屏幕用三星的，主板和接口用富士康的，后盖用华硕的，就连小小的键盘都指定用罗技的，这些供应商好管吗？

不好管！那有质量问题，怎么办？先让自己的sorting大军sorting完了，保证苹果的市场需求，后面的事而再说呗～那强势供应商怎么管？那也得管啊～

在经济全球化的今天，供应商和企业的关系已经不再是单纯的买卖关系，供应商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到企业的重视，企业间的竞争已经延伸到对优秀供应商的竞争。企业要确保产品的品质，必须加强对供应商的品质管理。

一般我们谈到供应商品质管理都会基于一个前提：企业处于强势，而供应商处于弱势，供应商愿意得到企业的帮助，企业可以通过指导协助供应商进行质量改进等等。

但是，有没有可能出现企业处于弱势，而供应商处于强势的情况呢？答案是肯定的。

通常，涉及到产品关键部分的零部件应由企业自己制造，而不应由外部供应商提供，否则企业可能会失去竞争优势。

但对于生产型企业而言，某些产品的关键零部件只有部分外部厂商拥有这种生产的技术和能力。这些关键零部件的供应商往往在品牌、技术、市场占有率上有优势，而企业为了生产产品又必须接受这些强势的供应商。

有次上课，老师是霍尼韦尔的供应链总监。一同事问：强如博世该怎么管？最近还在闹涨价，问题响应速度也慢。老师回答，“听博世的，不行死给他们看”。

其实，当你觉得供应商强势，就会产生抵抗心理，抱着这样的心理，你对供应商只能采取对抗的做法，往往忽略了就事论事。

要大胆的跟所谓强势供应商谈，垄断行业的供应商一般比较牛，其内部的流程相对完善，管理也较完善，给客户提交了不合格的东西，他们内部也应该有流程控制。如果是他们的问题，也会处理的特别快。

同时，在与供应商的交流和沟通中，要给到供应商压力，这种压力你给不了就转换成客户压力，或者台下扯皮的事情直接扯到台面上去，当然这是在你对这家供应商完全失去信心的情况下。，如果供应商问题频发，还不好沟通。先收集这家供应商的异常点，拿出数据给领导，从供应商端考量是否能重新开发一家新供应商。

如果都不行，就请默默承受。

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