战略库存管理：利用库存获得竞争优势

库存管理作为物流系统的一部分，而物流系统作为供应链中重要一环，其作用就是在日益全球化的运作网络中移动库存。如果一个公司想创造出可持续的竞争力，必须理解库存管理中发生的变化。这要求首先理解物流环境。商业竞争的增加意味着物流管理的焦点应该放在以下四个问题上。

1、压缩时间（Time compression）。例如，缩短分销前置期，缩短订货完成周期的时间，缩短商品开发时间。

2、客户服务期望（Customer service expectation）。例如，提高订单完成率，缩短前置期,让客户订货变得更加便捷。

3、生产的全球化（Globalisation of manufacturing）。例如，从发展中国家的生产厂家采购价格低廉的原材料，成品。

4、供应商和客户的一体化（Integration of suppliers and customers）。例如，生产商与供应商一起参与制定生产计划，以便供应商能降低前置期，减少前置期的可变性和按订单生产产品，以降低库存水平。

我们现在处于的阶段，供应链形成了公司之间竞争的基础。在20世纪80年代，质量是生产制造中的主要问题，这导致了如质量周期等技术的出现。BS5750和ISO9000的广泛应用，很多商业企业的质量得到了大大改善。而现在企业的焦点集中于如何将供应链设计成流线型以降低成本，典型的做法是消除库存和消除供应链中的非增值活动。现在的竞争是供应链的竞争，谁能够准时、足量配送货物，且不在订货过程失误的商家才能立足与商业竞争中的不败之地。

互联网已对供应链产生根本的影响，尤其服务与本地市场。例子就是，一本刚出版的新书，网上购书通常只需要二到三天。另一个实例是利用电子商务。从超过10万个SKU类别中采购电器和电子零配件，世界级公司可以做到全球性的管理库存，再加上交通基础设施的支持，可以做到隔天往世界各地进行配送，这将大大降低这些公司供应链中的库存。

从经济统计数字中也可以看出库存管理的改进。作为国民生产总值（GDP）的库存部分，在美国，从七零年代的20%降到了九零年代的13%。当你每年的持有库存成本大约占20%-25%的时候，库存水平的大幅度降低暗示了利润的巨额增长，这是因为库存持有成本的节约将直接影响利润水平。另外，随着库存水平的逐渐降低，一部分现金可以回流并运用到其他商务活动中。例如产品研发。

研究表明，那些连续有较好投资回报的公司库存使用方面更加有效率，这表明了每年都在增加库存周转。一个公司库存的利用率低可能有多种原因。例如：

1、存货单位（SKU）水平上的库存控制很弱

2、预测不准确，导致过时库存的发生率很高

3、大量的库存持有地点

4、产品范围比较宽

5、以高的服务水平标准对待客户

6、 对输入型物料和半成品控制很差

而成功供应链的成果总结如下：

1：更好-更好的产品：以客户为中心。产品种类按客户的说明制定化生产。

2：更快-缩短商品开发和供应的前置期：提高生产增值的比例，加快对客户需求的回应。

3:更省:可持续性的低的总供货成本。

因此现在我们必须继承发展供应链概念，将基本原料逐步转化为产成品的供应链。在传统上被认为是一系列的不连续操作。一般由不同的公司来完成。如先生产金属塑料这样的原料，然后是零配件，最后是配件，最终是成品。只有在极少的情况下，整个步骤才处于一个公司的控制之下，即垂直统一管理。这曾经被认为是最好的生产模式。福特汽车公司就是曾经这样运作的，其他生产商也照搬这种方式来降低单位成本的。更具代表性的是，供应链上的每个公司都在等候客户的订单。钢铁生产商等待来自钢铁使用者的订单（比如机汽车配件制造商的订单），汽车配件制造商等待来自汽车生产商的订单。在这种情况下，这个供应链自始至终都是不确定的，这将意味着所有商家都需要保持一定的库存，以满足客户的预期需求。在每个阶段都可能存在着库存重复的现象。因此，这将意味着巨量的库存，每年库存持有成本要占到20%-25%。这项重复库存减少了利润，并占用了资金。

再举一个重复库存现象的例子，比如生产服装的供应链组成。

纱线生产商-布匹生产商-服装生产商-配送中心和零售商组成的零售配送体系

服装供应链（基于Scott&Westbrook）

垂直线=仓库持有库存

总持有量=（20+10+5+10+5+10+5+20+15+10）=110天库存

水平线=供应链上的移动库存，这些的和代表反应时间。

时间=（15+10+5+5+15+2+1）=53天库存

体系中库存能维持的总天数=（110+53）=163

如何才能避免重复库存？供应链管理最基本的理念是供应链是由两种流组成。一方面，原料本成品和产成品向下流到最终客户。另一方面是相反的流动，即表明客户需求的信息流。客户需求是供应链中真正重要且唯一的需求。如果那些来自最终客户真实的需求信息在销售环节能够得到，那么就可以向上游生产各个阶段反馈信息，从而使对生产采购需求的预测更加及时、准确。随着不确定性的减少，库存也会相对减少。

将供应链视为一个集成的系统，这个集成的系统由一系列的合作关系组成，合作关系反映了公司开拓业务方式的改变。这个改变表明了供应商和客户之间不再是对抗性关系。供应商和客户一起分享信息，能够产生双赢的结果。随着信息系统的集成，供应链伙伴之间的彼此信任的加强，使库存降低。在耗损减少的同时，服务水平得到进一步改善。共建合作关系的出现产生了两个结果。一是基础供应商减少。企业倾向于使用很少但很可靠的供应商，这样采购来的资源更有价值，而且还有其他方面的益处。二是专业供应商倾向于从外部采购非核心的业务的成品。例如服装业，商标拥有者过去常常使用自己的生产资源，现在则常常依赖于不同国家的专业服装制造商。虽然采用这个战略有可能会有质量和灵活性方面的问题，不过可以全方面降低成本，并使商品价格降低。随着集成度的提高，制造型企业也许能够消除大多数原料和半成品库存。

不通过将库存推给供应商，而是通过与供应商一起分享生产计划，建立供应链协同体系，不断降低自身库存水平，是企业提高竞争力的必经之路。

供稿人：张建伟