职场实用业务技能第九讲——3步深入详解收尾项目管理工作！

项目收尾管理(Project Closing Management)是项目管理过程的最后阶段，当铁路与轨道项目通车运营时，项目进入到收尾管理阶段。但是，由于项目管理收尾过程和工作不但烦琐，而且费力费时，往往不被大家重视，从而影响到项目整体收益。

今天，与家共同分享熟收尾项目管理实施细则，望大家认真领会，有所收获。

管理模式

以审、定、催、收四个环节为管理主线，坚持问题工作导向，对收尾项目实施四定（定目标、定岗位、定责任、定费用）管控，真实掌握收尾项目盈亏，全过程绩效引导，闭环项目管理。

一、收尾审查

项目初进入收尾阶段时，上级单位要组织相关部门，与项目进行收尾管理工作对接。

二、“四定”管控

（一）定目标：制定收尾项目后期经营目标，区分责任目标和力争目标。符合业主合同条款约定的变更、索赔、调差、概算清理定为责任目标，责任目标之外的定为力争目标。

（二）定岗位：依据已确定目标编定项目管理岗位和人员数量。

（三）定责任：依据已确定管理目标和岗位编制，将目标合理分解到岗位个人，明确工作责任和范围。

（四）定费用：项目依据管理目标、人员编制、责任范围，确定本级管理费预算，并年度报批上级单位，费用预算须在批复后方可使用。

三、收销移处

目标责任人及时完成项目应收账款回收、保函回收、银行账户销号、竣工资料移交、财务帐套移交、固定资产和办公设施处置等工作。

四、绩效引导

视项目工作目标完成情况，由上级单位收尾项目管理小组出具绩效考评及分配意见，按照现行绩效考核办法执行。上级单位建立完善的项目主要人员经营业绩档案，优先供职务任免或荣誉授予参考。

管理内容

一、业主合同管理

（一）施工产值完成情况、剩余产值预估情况；

（二）变更、索赔、材料调差、概算清理等完成情况及目标值确定；

（三）业主计量完成情况；

（四）延伸审计情况；

（五）争议解决情况。

二、对外经营合同管理

（一）合同执行情况；

（二）合同结算情况；

（三）对外经营合同款项支付情况；

（四）争议解决情况。

三、预算与成本管理

（一）当前预计总收入、总成本情况；

（二）后期成本目标预测情况；

（三）标后预算切块完成情况；

（四）开累的财务状况、施工成本、利润分析情况；

（五）施工产值、营业收入和计量产值对比及差异情况；

（六）其他收支情况说明，如保险理赔、项目库存材料及废料处理的收入等；

四、财务管理

（一）建造合同管理及审计管理；

（二）与业主、供应商的债权债务清理情况；

（三）与公司内部财务往来账落实情况；

（四）会计核算情况；

（五）保函回收、银行账户销号以及财务账套移交。

（六）工资发放与费用报销；

五、工程及技术管理

（一）剩余工程施工进展；第四章 管理内容

（二）线外工程（取弃土场和“三改”工程等）复垦或修建；

（三）竣工资料整理及移交；

（四）其他问题处理。

六、经营管理总结与考核

（一）最终审计完成，项目整体收入与成本最终确定后，编制 “项目最终整体经营情况报告”。

（二）最终审计完成后，要组织完成项目最终绩效考核。

问题库与销号管理

一、目针对项目存在的问题，分类、分级建立“问题库”，逐项进行“销号”。

二、进入收尾阶段，公司（各单位）收尾项目管理小组与项目进行对接，共同对项目问题进行摸排，形成项目“问题库”。

三、项目建库

（一）各项目首次建库应根据与本单位职能部门共同摸排发现的经营工作问题，建立本项目问题库。新增问题时，对问题库及时进行补充。

（二）各项目根据本单位管控指标及要求，上报本项目问题库。

四、项目对存在的问题逐一排查，发现一条，入库一条，对“问题库”中记录的问题，逐月、逐条整改，整改一条，销号一条，实行动态管理。

因此，为守护好企业每一分利益，需要施工单位和项目转变观念，完善机制，规范工程项目收尾管理，真抓落实，确保工程项目收尾受控，促进项目经营成果最大化。

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