产业数字化背景下，垂直互联网平台还能依靠用户补贴快速扩张吗？

研究背景

当数字技术应用从消费互联网向产业互联网领域拓展，由于存在行业技术诀窍（Know-how）的壁垒，导致综合互联网平台的发展受阻，“赢家通吃”既不可行也不符合生态共赢的政策导向。大量新创平台开始转向深耕某一行业细分领域，挖掘和满足用户需求，定位发展为垂直互联网平台企业。

那么，综合互联网平台的成长战略是否仍然适用垂直互联网平台？综合平台惯常采用规模化导向的“快速做大”战略（Get Big Fast），即采取免费、补贴等先导手段，快速做大用户规模、激发网络效应，迅速占领市场并跨界包络临近市场，从而实现“赢者通吃”。现实中，简单效仿综合平台“快速做大”战略、单纯注重平台规模扩张的垂直互联网平台企业，尽管早期发展较快，但成长缺乏可持续性，最终在“烧钱抢用户”的拉锯战中折戟沉沙。根据互联网信息服务商IT桔子官网披露的“死亡公司数据库”显示，因规模盲目扩大而引起资金链断裂的垂直平台占2020年破产平台的50％。

快速做大战略的隐含前提是，只要用户规模增长就能给平台已有用户带来价值增加，进而持续激发网络效应。然而在垂直平台情境中，细分市场的用户偏好十分独特，促使平台网络呈现非对称格局，供需双边用户并不一定能从另一边用户规模的增长中得到效用的提升。事实上，产业领域的垂直互联网平台很难依靠免费、补贴策略来实现持续获客，往往更看重平台内容质量和口碑，而非规模。一些平台甚至采取限制用户规模的策略来保持平台“特性”进而粘住用户，努力追求自身在市场中的差异化定位，构建带有平台特色的身份标签。那么，垂直平台具体应该如何构建差异化的身份标签呢？同时又如何克服“差异化身份与规模化成长”之间的张力？

研究发现

王节祥、杨洋、邱毅和龚奕潼发表在《中国工业经济》2021年第9期的《身份差异化：垂直互联网平台企业成长战略研究》一文尝试剖析垂直互联网平台企业构建差异化身份的过程机制。鉴于综合平台的快速做大战略较难适用于垂直平台成长，该文尝试引入组织身份的理论视角，发展平台企业“身份差异化”成长模型，并理论抽样“杭州弧途科技有限公司（青团社）”进行案例研究。研究发现：

身份差异化战略包括身份探索、身份聚焦和身份强化三个阶段。在身份探索阶段，垂直互联网平台通过“意义提炼”明确平台对需方用户的独特价值属性，继而通过“愿景规划”和“属性声明”行为构建“市场缝隙者”的身份标签，获得需方用户的价值认同。在身份聚焦阶段，垂直互联网平台谋求实现价值闭环，通过“意义丰富”明确平台对需方和供方用户的共同价值属性，继而通过“资源沉淀”和“架构控制”行为构建“独立运营者”的身份标签，获得需方用户和供方用户的价值认同。在身份强化阶段，垂直互联网平台谋求扩大身份影响，通过“意义重申”挖掘平台的底层价值属性，继而通过“标签拓展”和“生态嵌入”来构建“功能模块者”的身份标签，获得双边用户和生态合作方的价值认同，最终实现差异化身份与规模化成长的平衡。这一身份构建过程的独特性体现在：

第一，综合平台创立早期特别强调用户规模的快速增长，先通过补贴、免费等策略“跑马圈地”，圈住用户再谋求下一步的价值创造。垂直平台从一开始就面临高度激烈的竞争、用户偏好独特、服务跨界延展性弱的特征，简单的用户规模增长并不能带来业务持续增长。因此，垂直互联网平台企业更关注用户对企业属性特征的认同。本文中，青团社持续聚焦学生用户和区域市场，而不是盲目扩展用户群体和全国市场，目标是在利基市场探索出独特身份标签。

第二，综合平台在获取大量基础用户后，往往重点是增加多样化的供给，从而进一步激发网络效应。垂直平台的用户偏好独特，多样性服务并不能被很好接受，反而容易引发跨边网络负效应和“用户逃离”。因此，垂直互联网平台企业更为关注在细分业务场景上进行资源沉淀和架构控制，提升双边用户的价值认同。本文中，青团社在行业普遍关注双边用户规模的情况下选择了一个最难造假的指标，即兼职投递人次，来统一内部意义和外部对平台价值的初步认同。

第三，综合平台在发展后期，重点是通过跨界包络，构建出强大的生态系统，成为生态系统的主导者，实现“赢家通吃”。然而，垂直平台的用户偏好独特，跨界包络的难度大、效果差。因此，垂直互联网平台企业更为关注持续强化自身的功能模块标签，通过嵌入更大生态，成为生态系统参与者，获得持续增长，从而实现“差异化身份标签”与“规模化业务扩张”之间的平衡。本文中，青团社打造灵活用工功能，通过嵌入更大生态，实现覆盖和服务更多用户。

研究启示

（1）产业数字化转型背景下，垂直行业的互联网平台蓬勃发展，这类平台的管理者需克服规模诱惑，保持战略定力，在特定业务场景上做深做实，再谋规模化扩张。大量传统企业仅仅依靠自身是难以推进数字化转型的，这为平台赋能商的成长提供了市场机遇。与此同时，行业内长期形成的技术诀窍导致进入壁垒高。这种情境下，平台成长的定位多是行业级的垂直平台而非综合平台。以往，综合平台凭借其庞大规模，享受着多市场经营的红利，这对于新兴平台管理者来说无疑是极具诱惑力的。对此，垂直平台管理者需有清醒认识：由于用户偏好独特，补贴策略并不能奏效，要克服平台成长上的短期诱惑，真正扎进行业做流程梳理、经验萃取和能力沉淀，注重用户体验和粘性，而不是短期规模增长。

（2）垂直互联网平台企业需精准定位市场痛点，塑造身份标签，把握身份跃迁的节奏。伴随着越来越多的垂直平台涌入细分市场，选择一个直击用户痛点的市场定位显得尤为重要。宽泛的市场定位虽然能辐射更广的用户群体，但同时也意味着建立紧密用户关系的难度加大。因此，垂直平台管理者更需构建差异化身份标签，通过提升用户体验、建立粘性来谋求增长。在身份构建过程中，垂直平台要把握好从“市场缝隙者”向“独立运营者”，再到“功能模块者”的身份跃迁节奏。市场缝隙者是找准细分定位，通过初始标签吸引种子用户（需方）；独立运营者是打磨业务模式、沉淀资源能力，利用特色标签业务来撬动双边用户对平台的身份认同；功能模块者则是不断迭代业务、强化模块能力，以此获得生态合作方的身份认同，嵌入大生态来扩大身份影响力；整个身份跃迁是循序渐进、螺旋上升的过程。

（3）垂直互联网平台企业同样要追求规模化增长，但需保持住差异化身份标签的定位，可以采取与大生态相嵌合作而非单纯依靠自身的方式来做大规模。垂直平台通过对细分领域的深耕、构建差异化身份，让竞争对手难以轻易模仿和取代。但是，这也给平台业务扩张形成了边界约束，如何实现规模化增长成为难点。本文发现垂直互联网平台企业可以通过和其他平台生态相嵌合作的方式来实现业务拓展。对于垂直平台有价值但是没有涉及的业务场景，可以与其他平台构成互补关系，即以平台差异化身份为基础提供相应的产品和服务。在此过程中，垂直平台进一步迭代和升级能力，强化身份标签及其影响力，从而可以赢得更多的生态合作机会。可见，平台差异化身份构建与规模增长之间并不矛盾，两者是相互促进的关系。