假如1万元请个奶茶店长 主要让他做什么？这个指标很关键

一个茶饮店，如何考核店长？我们今天聊聊这个话题。

实际上一个优秀的督导应该是从店长做起来的，如果他不能做好一个店长，整体来说是比较难做好一个优秀督导的。

督导最为重要的职责就是辅导和帮助店长做好门店的经营，他自己都不是一个称职的店长，如何去辅导和帮助其余店长呢?

本周，我们先聊聊这个大家正在讨论的话题——店长的考核指标是什么？

门店销售额

到底与谁有关？

各位餐饮连锁品牌的从业者先思考一下，你们认为对于店长的核心考核指标应该是什么？有人说是销售额、QSC、总部任务配合度、消费者满意度.....

在我们讨论中，大部分人都是选择销售额。目前大部分的品牌，确实也是用销售额来考核我们的店长，因为看上去这是最直观的检视和考核店长的指标。

对此，我持不同的意见。

先来看看我们门店的收入组成：收入=客单量*客单价=（到店客单量*客单价）+（到家客单量*客单价）

   门店收入计算公式

通过这个计算公式大家都能够看出来，客单量是关键因子。

那么我们客单量来自于什么呢？餐饮特别是轻餐领域，便捷是消费者选择门店消费的一个关键要素。大部分的客单量来自于门店的附近：门店在人流大的区域，自然客单量会高很多；处于人流量低的区域，客单量就会低不少。

那我就要问门店位置选择是谁决定的？是店长决定的吗？还是我们的拓展专员？行业中原来有一句话：确址定生死。

今天虽然不是完全如此，但任何一个门店的选址就已经奠定了该门店人流的基数，这个是任何店长都无法改变的。实际不管是到店还是到家，都一样。只是到家是在线上去吸引人流并且服务覆盖半径会要大一点而已。

门店位置因素决定门店流量的大小，也就是客单量的大小。客单量基数实际在确址时就已经定下来了，和我们店长的能力可以说是没有什么关系的。因为第一次来门店消费的客户都是由于门店位置和品牌势能两者组合而成。

那我们来看看客单价的情况，产品定价是品牌的一个市场策略，这是品牌市场部门、供应链部门、财务部门的工作，与店长无关；那客单价还包含一个购买的数量，这个取决于我们在面对面时的推荐，这点与我们店长会有关联，需要店长督促门店人员的口播和推荐执行到位。

这里，我们可以得出第一次来门店消费的销售额，与店长的关联并不大。因为客单量和客单价的关键因子都不是取决于我们的店长。

店长应该为什么负责？

那么我们消费者第二次及之后的进店消费，取决于什么因素呢？

在前面我们已经明确了餐饮门店的生意，主要是来自服务半径内消费者的复购。什么意思？就是指在门店收入稳定下来后的业绩，主要来自于复购的消费者。

既然我们的生意来自于消费者的复购，那影响我们消费者复购率的因素是什么呢？

   服务半径消费者的复购很重要

我们常常会听到肯德基和麦当劳的QSC，就是质量、服务和卫生。这个实际是客户满意度的具体表现。因为客户满意度这个比较难以量化，需要有能够量化的维度去进行这个客户满意度的评估。

所有餐厅的复购都来自于消费者对于这家餐厅的满意度程度，实际上就是对于产品出品和价格、对于门店服务、对于门店食安方面的满意总和。

不知道大家是否还记得王永庆早年的故事，他在卖米的时候把每个人的米缸打扫干净，同时把陈米拿到新米之上。就这样一个动作，让他的生意成为那个区域中最好的米店，这不就是一个典型的做好服务的案例吗？

到店的复购消费者，很多时候店面的营业人员不需要看数据都能清晰，因为大部分复购消费者是熟悉的面孔。（这里我们的店长和督导严格来说，是定期需要对门店进行消费者满意度调研，以此来对自己门店的健康程度进行一个体检）。

到家则完全可以通过数据来呈现，美团和饿了么都能够提供非常清晰的复购数据，并且外卖平台能够看到消费者投诉和好评的具体数据。干净、好吃不贵、能够快速送到家都是餐饮消费者好评的关键词。

客户满意度的最高维度就是客户的口碑推荐程度，也就是消费者在没有任何利益驱动的前提下能够向其余人宣传你的品牌和门店。而在门店产生复购的基础是客户满意度。

综合以上来说，复购率的高低才是我们对门店店长考评的核心指标。但目前客户满意度的数据相对要更加难获取一些，所以我们用复购率作为考核门店店长的指标是相对合适的。

有些门店以会员数和储值单量作为店长考核指标，这也是复购指标的补充和延展。在不同阶段围绕客户满意度进行的各项考核指标，都可以用来考核店长。